Por que o teto de vidro ainda não quebrou. E o que as melhores empresas estão fazendo diferente

Da autossabotagem às metas formais de inclusão: o que separa o discurso da prática nas organizações

(Ana Menegotto, da Sodexo Brasil: equidade de gênero não acontece de forma espontânea. Ela é resultado de intencionalidade)

Nos dois textos anteriores desta série, examinamos os números reais da representatividade feminina, que variam muito conforme o andar da empresa, e o impacto do assédio no trabalho, com toda a sua carga legal e psicológica. Agora chegamos à pergunta que talvez seja a mais difícil: por que, mesmo com formação equivalente (na verdade, até maior) e desempenho comprovado, as mulheres ainda ocupam apenas 10% dos cargos de CEO nas empresas da Fortune 500, por exemplo? No Brasil, como mostra o levantamento da Grant Thornton (Women in Business Report 2024), apenas 38% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres, e a presença feminina em posições de CEO gira em torno de 17% nas grandes companhias, segundo levantamento de 2023 do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

A resposta mais honesta é: não é falta de capacidade. E a ciência tem dados para provar isso.

A ciência da personalidade e a liderança feminina

Pesquisas da Hogan Assessments, organização global em avaliação de personalidade aplicada ao trabalho, mostram que homens e mulheres em posições executivas apresentam perfis muito semelhantes nos traços associados à eficácia em liderança. O problema, portanto, não está na capacidade: está no caminho até o topo. “Quando analisamos décadas de dados sobre personalidade e performance, não encontramos diferenças relevantes entre homens e mulheres nos fatores que realmente predizem sucesso em liderança. O que ainda vemos são critérios de potencial baseados em conceitos ultrapassados, que não refletem as evidências”, diz Allison Howell, CEO da Hogan Assessments.

Howell aponta três obstáculos concretos que explicam o gap entre capacidade e posição.

O primeiro é um viés de quem avalia e promove: autoconfiança elevada, dominância e autopromoção tendem a ser lidos como indicadores de potencial de liderança, em detrimento de características igualmente determinantes, como julgamento equilibrado, autocontrole e capacidade de aprendizado. O filtro não está nas mulheres, está em quem decide quem sobe. No contexto brasileiro, onde o networking informal ainda pesa nas decisões de promoção, avaliações subjetivas frequentemente definem quem ganha visibilidade e quem permanece nos bastidores.

O segundo é o mito da falta de ambição. Os dados da Hogan mostram o contrário: a motivação feminina permanece presente ao longo da carreira, mas é fortemente influenciada pelo ambiente organizacional. Pesquisas da McKinsey & Company (Women in the Workplace, 2023) reforçam que as mulheres demonstram interesse em promoções em níveis semelhantes aos dos homens, mas enfrentam maior desgaste emocional e menor reconhecimento proporcional ao desempenho. “As mulheres não são menos ambiciosas. O que muda é a forma como respondem a ambientes em que os critérios de avanço são pouco claros ou inconsistentes. Recuar, em muitos casos, é uma decisão estratégica, e não falta de aspiração”, explica Howell.

O terceiro obstáculo é estrutural: a desigualdade começa antes. A pesquisa Myths of Women in Leadership, da Hogan, mostra que as diferenças entre homens e mulheres praticamente desaparecem no nível executivo, mas o funil já se estreitou muito antes disso, nos processos de contratação, nas promoções intermediárias e nas decisões de patrocínio. “Grande parte da desigualdade observada nos cargos mais altos começa a se formar muito antes de os títulos executivos entrarem em cena. São esses momentos iniciais que determinam quem ganha exposição, apoio e acesso a oportunidades estratégicas”, observa a executiva.

A autossabotagem que ninguém menciona

Além das barreiras externas, há um fator interno que merece atenção. Não como explicação para a desigualdade estrutural, mas como dado real que afeta muitas trajetórias. Susana Azevedo, especialista em desenvolvimento de lideranças e sócia da Quantum Development, aponta que padrões de comportamento internalizados desde a infância podem limitar a ascensão feminina. “São comportamentos, muitas vezes inconscientes, que fazem com que mulheres se sintam inseguras para assumir ou expressar suas ambições profissionais e pessoais”, diz.

A pesquisadora Sally Helgesen, referência internacional em liderança feminina, identificou padrões recorrentes: dificuldade de comunicar ambições, tendência de subvalorizar a própria contribuição, tentativa de fazer tudo sozinha, busca excessiva pela perfeição e redução da presença executiva em momentos decisórios.

O antídoto, segundo Susana, começa pela autoconsciência. “Parar, observar-se e pedir feedback honesto sobre como você está sendo percebida” é o ponto de partida. O segundo passo é refletir sobre aspirações muitas vezes obscurecidas por expectativas externas, seja da família, da organização ou da sociedade. E, finalmente, buscar mentoria, redes de apoio ou coaching. “Não é preciso fazer essa jornada sozinha”, reforça.

O que algumas empresas estão fazendo na prática

Enquanto o debate teórico avança, algumas organizações estão construindo sistemas concretos. Três casos revelam como o compromisso com a equidade pode se traduzir em número, programa e decisão.

A Sodexo Brasil, onde 82% das cadeiras executivas e 63% do time C-level são ocupados por mulheres, criou em 2023 o programa She Leads Brasil, que já capacitou mais de 100 profissionais com trilhas integradas de conteúdos técnicos, comportamentais, workshops e mentorias. “Equidade de gênero não acontece de forma espontânea. Ela é resultado de intencionalidade, metas claras e acompanhamento constante”, diz Ana Menegotto, vice-presidente de Pessoas, ESG e Comunicação da companhia.

Na Eternit, em 2025 a empresa nomeou sua primeira diretora em 85 anos de história, Carisa Portela, à frente das áreas financeira e de relações com investidores; e sua primeira mulher gerente de fábrica, Mirly Pimentel, na unidade de Caucaia (CE). Mais do que marcos históricos, esses movimentos vêm acompanhados de compromissos formais: metas até 2030 de alcançar 20% de mulheres no quadro total e 15% nos cargos de liderança, estruturadas em três eixos: cultura organizacional, formação e capacitação, e pipeline de lideranças.

Já a DLK Modas apresenta um contraste que vale destacar: 60% do seu quadro de funcionários e 58% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres. Esses números ganham mais peso quando colocados diante da realidade nacional: o 1º Relatório Nacional de Transparência Salarial de 2024 mostra que as mulheres ainda ganham, em média, 19,4% a menos que os homens no Brasil, e dados da consultoria Diversitera apontam que apenas 35% dos cargos de liderança no país são femininos, enquanto elas representam 70% das funções operacionais. A DLK nada diretamente contra essa corrente. E isso é uma escolha de gestão.

Esses três exemplos têm algo em comum: em nenhum deles a diversidade foi consequência do acaso. Foi resultado de decisão, de um entendimento, como resume Andrea Mendes, CEO do Grupo Hemocat e idealizadora da Cath Care, de que autoridade não nasce do título. “Vem da forma como você se apresenta, do quanto demonstra segurança no que fala e da consistência com que se posiciona ao longo do tempo”, diz. Mas para que essa consistência possa emergir, as organizações precisam oferecer o terreno. Sem metas formais, programas estruturados e lideranças conscientes, o teto de vidro não quebra. Segue intacto, só um pouco mais polido.