Networking, sororidade e a escuta que muda tudo

O que o empreendedorismo feminino e a liderança corporativa têm em comum e por que as empresas deveriam prestar mais atenção nisso

(Sandra Vaz, da Red Hat Brasil: parar para escutar, no ritmo atual das organizações, parece quase um luxo)

Tem um fenômeno acontecendo no mercado de trabalho brasileiro que raramente aparece nos relatórios de diversidade. Não é sobre cotas, nem sobre metas de C-level, nem sobre campanhas de 8 de março. É sobre algo mais silencioso e, por isso mesmo, mais transformador: a forma como as mulheres estão mudando a gramática das relações profissionais. Como elas fazem networking, como lideram, como escutam, como criam espaços. E o que as empresas perdem quando ignoram isso.

O Brasil já conta com mais de 10 milhões de mulheres empreendedoras, o equivalente a 34% do total de donos de negócios no país, um recorde histórico segundo o Sebrae. E a participação feminina entre os empreendedores iniciantes, com negócios de até 3,5 anos, se aproxima de 47%, conforme o Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Esses números são de Mara Leme Martins, vice-presidente do BNI Brasil, uma das maiores organizações de networking empresarial do mundo, e servem tanto como celebração quanto como ponto de partida para uma questão mais espinhosa.

Porque Mara não para na celebração. Ela aponta o obstáculo que os dados de crescimento tendem a esconder: os ambientes tradicionais de networking ainda são majoritariamente masculinos. Redes informais, happy hours, clubes de negócios, espaços construídos historicamente por e para homens. O que cria barreiras sutis, mas reais, para a participação feminina. A isso se soma a sobrecarga: muitas empreendedoras acumulam jornadas múltiplas, entre empresa, casa e filhos, o que reduz o tempo disponível para os encontros informais onde as oportunidades costumam circular.

A resposta das mulheres a esse cenário, segundo Mara, não foi reclamar do jogo, mas mudar as regras dele. “Em vez de disputar espaço, as mulheres tendem a criar ambientes em que mais pessoas cabem, e isso gera redes mais fortes, mais diversas e, consequentemente, mais produtivas”, diz.

O modelo que emerge valoriza menos a autopromoção e mais a construção de reputação pela consistência, pela entrega e pela reciprocidade. Menos “você sabe quem eu sou?” e mais “o que posso fazer por você?”. Em 2026, o que se observa não é apenas um aumento no número de mulheres empreendendo, mas uma mudança concreta na forma como o networking é feito no Brasil.

A escuta como estratégia

E já que falamos de redes de relacionamento, Sandra Vaz, presidente da Red Hat Brasil, traz uma reflexão que poucos executivos têm coragem de fazer em voz alta: parar para escutar, no ritmo atual das organizações, parece quase um luxo. Ela recorre a Gilles Deleuze e Pierre-Félix Guattari para lembrar que os períodos de percepção e escuta são também tempos de construção, reflexão e preparação para decisões importantes.

Os dados que Sandra apresenta confirmam o custo de não escutar. Uma pesquisa do The Economist aponta que 44% dos profissionais relataram que a falta de comunicação causou atrasos ou falhas na conclusão de projetos. Para 18%, as falhas levaram à redução das vendas. E os impactos humanos: 52% relataram estresse e 31% desânimo.

Para as mulheres, esse cenário se intensifica. Além de representarem minoria em cargos de liderança, cerca de 17,4% segundo o Panorama Mulheres 2025 do Insper, muitas acumulam jornadas duplas ou triplas. O Fórum Econômico Mundial identifica a sobrecarga mental como um dos principais fatores que levam mulheres a abandonarem carreiras ou enfrentarem desgaste emocional.

Com esse pano de fundo de sobrecarga e silêncio, Sandra resgata o termo sororidade em sua essência: não como pauta política, mas como prática de apoio mútuo, escuta e empatia entre mulheres. No ambiente corporativo, porém, a dimensão é mais ampla. Na visão da autora, a sororidade corporativa envolve:

• diálogo estruturado entre equipes

• colaboração real, não apenas declarada

• criação de espaços seguros para conversas difíceis

• promoção ativa de mulheres em posições de decisão

E isso tem retorno financeiro mensurável. Um estudo do FMI em 34 países europeus constatou que organizações com maior diversidade de gênero em cargos de liderança registram aumento de 8 a 13 pontos percentuais na rentabilidade dos ativos. Sandra cita Simon Sinek, autor de “Líderes se Servem por Último”, para reforçar que o fortalecimento das chamadas human skills (como empatia, cooperação e confiança) sustenta equipes seguras e de alta performance. E esses são atributos que mulheres, historicamente, exercitaram com profundidade. Não por essencialismo, mas por trajetória.

A síndrome do impostor: quando a dúvida mora dentro

Há uma armadilha que não aparece nos organogramas nem nas políticas de RH, mas que costuma agir exatamente no momento em que uma mulher está prestes a assumir mais responsabilidade: a síndrome do impostor, aquela sensação persistente de não ser boa o suficiente para o papel que se ocupa, de que a qualquer momento alguém vai perceber que foi tudo uma ilusão. É o reverso perverso da sororidade: enquanto ela abre espaço, a síndrome do impostor convence quem está prestes a entrar nele a recuar.

O relatório “Acelerando o Futuro das Mulheres nos Negócios”, da KPMG, aponta essa condição como o principal temor entre líderes femininas. E ela apareceu na trajetória de Angela Merkel, Michelle Obama e Maya Angelou, o que já diz muito sobre o quanto competência e insegurança podem coexistir.

Um estudo da Universidade Dominicana da Califórnia mostrou que 70% dos profissionais, homens, mulheres e pessoas não binárias, já se sentiram uma farsa no ambiente de trabalho. O sentimento é humano. O que varia é a estrutura que existe, ou não, para apoiar quem o sente. A Forbes identificou que culturas de apoio, empatia e comunicação aberta resultam em colaboradores até seis vezes mais produtivos. Ou seja: investir em sororidade não é filantropia. É estratégia de resultado.

O que as empresas podem fazer, agora

Reunindo as perspectivas de Mara e Sandra, um conjunto de práticas emerge como caminho concreto para organizações que querem transformar intenção em ação:

• criar redes internas de relacionamento profissional que funcionem nos horários e formatos acessíveis para quem tem múltiplas jornadas

• investir em palestras, workshops e formações sobre comunicação empática, não como evento isolado, mas como prática contínua

• implementar programas estruturados de mentoria que conectem líderes experientes a mulheres em ascensão

• construir ambientes seguros para conversas difíceis, onde erros podem ser ditos em voz alta sem custo reputacional

• adotar políticas que reconheçam e acolham diferentes trajetórias e realidades, incluindo as interseccionais

• medir. Ter metas. Acompanhar. O que não é medido não muda

“Apostar em mulheres não é uma concessão: é uma estratégia de crescimento, impacto e longevidade para as organizações”, diz Sandra. Mara completa a imagem com a clareza de quem conhece bem o poder das redes: em vez de disputar espaço, as mulheres criam espaços onde mais gente cabe. Redes mais fortes. Mais diversas. Mais produtivas.

Não é sobre flores no 8 de março. Nunca foi.