A liderança feminina que redesenha as organizações

As mulheres não estão apenas ocupando mais espaço nas decisões corporativas. Elas estão mudando a qualidade dessas decisões

(Tatiana: ao longo da vida, muitas mulheres aprendem a administrar múltiplas realidades ao mesmo tempo)

Há transformações que aparecem nos noticiários e há transformações que aparecem nos resultados. Tatiana Migiyama, professora de gestão tributária na Fipecafi, estuda as duas. Porém, é sobre a segunda que ela prefere falar. Num Brasil que redesenha seu sistema tributário com complexidade sem precedentes, ela observa um movimento paralelo, menos ruidoso e talvez mais duradouro: as mulheres estão mudando não apenas quem decide, mas como se decide. A tese dela não é sobre representatividade. É sobre qualidade de governança.

O Brasil vive um momento de transformação profunda – reformas legislativas, reestruturação do sistema tributário e contábil, novas exigências de transparência. Mas você fala de uma mudança ainda mais silenciosa. Qual é ela?

Mulheres estão redesenhando a forma como a governança é exercida no país. Não é apenas sobre ocupar cargos. É sobre mudar a maneira como se decide.

Que diferença é essa, concretamente?

Ao longo da vida, muitas mulheres aprendem a administrar múltiplas realidades ao mesmo tempo. São profissionais, são mães, são filhas que cuidam, são líderes de equipes, são o ponto de equilíbrio de ambientes complexos. Organizam rotinas invisíveis, antecipam problemas, mediam conflitos antes que eles se tornem crises. Isso forma uma inteligência relacional que hoje se tornou essencial para a governança moderna.

Essa inteligência relacional é exatamente o que o RH tenta desenvolver em programas de liderança há décadas. Na sua visão, o que ainda falta para que ela chegue de fato às mesas de decisão?

Falta, em algumas situações, reconhecer que a liderança também se revela na escuta. Por muito tempo, as organizações associaram poder à resposta rápida, à centralização e à assertividade visível, enquanto qualidades como acolher, ouvir com atenção, perceber nuances e compreender a vivência do outro foram tratadas como secundárias. Mas não são. Um bom ouvinte não é apenas quem escuta em silêncio. É quem percebe o dito e o não dito, antecipa tensões, lê contextos e compreende o impacto humano das decisões. Uma pessoa acolhedora e responsável não apenas conforta; ela sustenta, organiza, protege e age com consciência. E isso não é acessório. É estruturante. Decidir bem, hoje, exige escuta, integração, leitura de contexto e sensibilidade institucional. O RH já compreendeu isso. O desafio agora é fazer com que conselhos, comitês e altas lideranças reconheçam que essas competências não suavizam ou tornam mais frágil a decisão, mas sim a qualificam.

Você usa uma formulação que chama atenção: “cuidar é uma forma de governar”. O que isso significa?

Quem cuida aprende a prever riscos, a ouvir com atenção, a perceber o que não foi dito, a agir com disciplina quando todos ao redor estão sob pressão. Essa experiência forma uma inteligência relacional que hoje se tornou essencial para a governança moderna. E isso inclui a governança tributária e contábil.

Por que especificamente a governança tributária e contábil?

Porque a tributação deixou de ser um cálculo isolado no fim do mês. Tornou-se parte central da estratégia das organizações. Decisões fiscais impactam fluxo de caixa, precificação, contratos, planejamento societário, reputação e sustentabilidade das empresas. A contabilidade passou a ser linguagem de responsabilidade, ponte entre norma e realidade econômica. O profissional que se destaca não é apenas aquele que domina a legislação, mas aquele que consegue traduzir o impacto tributário em demonstração financeira, em governança corporativa e em decisão consciente.

E como você vê a presença feminina nesse espaço na prática?

Mulheres têm conduzido implementações complexas, coordenado grupos técnicos, estruturado processos de controle e fortalecido práticas de compliance. Não pelo desejo de poder, mas pelo senso de responsabilidade. Porque alguém precisa organizar. Porque alguém precisa sustentar e cuidar. Porque alguém precisa garantir que o sistema funcione.

A reforma tributária vai exigir mudanças não só técnicas, mas culturais — novos comportamentos, novos hábitos, uma nova compreensão de responsabilidade dentro das organizações. O RH está preparado para fazer essa tradução?

O RH terá um papel decisivo, porque a reforma tributária não será implementada apenas por sistemas, normas e áreas fiscais. Ela exigirá mudança de mentalidade organizacional. Será necessário formar uma cultura de responsabilidade compartilhada, em que tributação, contabilidade, jurídico, tecnologia, suprimentos, comercial e liderança executiva compreendam que suas decisões estão interligadas. O RH pode ser o elo dessa tradução, ajudando a desenvolver competências de adaptação, colaboração, leitura sistêmica e accountability. A grande questão não é apenas se está preparado, mas se será reconhecido como agente estratégico dessa travessia. Porque a reforma não exigirá apenas conhecimento técnico. Exigirá maturidade institucional.

Houve um caso de grande repercussão nacional envolvendo uma criança. Por que esse tema aparece pode se conectar com o tema governança?

Porque ele reacendeu um debate essencial sobre a forma como decisões institucionais são tomadas. Não se trata de desqualificar homens. Trata-se de reconhecer que a pluralidade de percepção importa. A experiência feminina, muitas vezes marcada pelo cuidado e pela proteção de vulneráveis, amplia a capacidade institucional de perceber consequências humanas. Governança não é apenas aplicar norma. É compreender impacto. Empresas, tribunais e órgãos públicos que integram essa sensibilidade às suas decisões tornam-se mais legítimos, mais responsáveis e mais próximos da sociedade que representam.

Você recorre a dois conceitos japoneses, kaizen e ikigai. Por que esses dois?

Porque descrevem com precisão essa força silenciosa. O kaizen é a melhoria contínua, a disciplina de ajustar todos os dias, de revisar processos, de aprimorar controles, de não esperar o erro para agir. Na tributação e na contabilidade, isso é vital. A governança se constrói no detalhe, na conciliação bem-feita, na documentação organizada, no processo testado. O ikigai é o propósito, o ponto de encontro entre aquilo que se ama, aquilo que se faz bem, aquilo que o mundo precisa e aquilo pelo qual se é reconhecida. Muitas mulheres chegam à liderança por propósito. Assumem responsabilidades porque percebem que sua contribuição é necessária.

Propósito virou uma palavra central também no RH contemporâneo, mas vem correndo o sério risco de se esvaziar por estar cada vez mais como slogan. Como as organizações podem preservar a autenticidade do ikigai sem transformá-lo em discurso de cultura interna?

A autenticidade do propósito só se preserva quando ele deixa de ser discurso e passa a ser vivido. Na tradição japonesa, propósito não é algo que se declara apenas com palavras, mas algo que se revela na constância dos gestos, na disciplina cotidiana e na coerência entre intenção e prática. Por isso, o ikigai não é slogan, mas alinhamento entre vocação, contribuição, utilidade e responsabilidade. Uma organização só sustenta esse discurso quando ele aparece nas escolhas concretas: em quem promove, em como desenvolve lideranças, em como reconhece o talento singular de cada pessoa, em como enfrenta crises e, sobretudo, nos valores que decide não abandonar mesmo sob pressão. É justamente aí que o propósito se mostra verdadeiro. Na cultura japonesa, a integridade se revela menos na grandiosidade da fala e mais na permanência dos princípios, mesmo nos momentos de adversidade. Quando o propósito existe apenas na narrativa, ele se esvazia e se torna cultura de fachada. Quando se traduz em prática, ele gera confiança. E confiança, nas organizações, é uma das formas mais sólidas e silenciosas de sustentar a governança.

Como você descreveria essa liderança?

É firme, ainda que não seja ruidosa. É disciplinada, ainda que não seja impositiva. É resiliente, porque nasce da experiência real de equilibrar múltiplas dimensões da vida.

Há quem veja o avanço feminino na governança como uma disputa. Como você responde a isso?

O avanço feminino na governança não é uma disputa. É um fortalecimento. Instituições complexas exigem diversidade de olhar. Ambientes regulatórios desafiadores exigem responsabilidade ampliada. Empresas mais expostas exigem decisões mais conscientes.

E qual é a sua reflexão final, especialmente num mês em que se celebra o Dia Internacional da Mulher?

A contribuição feminina vai além da representatividade. Ela redefine a qualidade das decisões que sustentam nossas instituições. A governança do futuro será mais integradora, mais preventiva, mais atenta ao impacto social das decisões. E as mulheres não estão apenas participando desse processo. Estão redesenhando-o. Isso não é simbólico. É estrutural.