O futuro é humano

Uma conversa com Leyla Nascimento sobre o dilema hamletiano do RH, as novidades do CONARH e por que a ABRH Brasil é referência humana

“Quem entra no RH necessariamente tem de ser estratégico em seu DNA”. A avaliação é de Leyla Nascimento, presidente da ABRH Brasil. O som da palavra “estratégico” acompanhada de “RH” me acompanha há muito tempo. Nessa minha jornada de 25 anos cobrindo recursos humanos e gestão de pessoas, a discussão sobre o dilema hamletiano de RH em “ser ou não ser” um parceiro estratégico do principal líder da empresa (leia-se CEO) sempre está em cartaz.

Aliás, há quase 30 anos Dave Ulrich deu um forte pontapé nesse tema ao lançar o livro Os campeões de recursos humanos (1997). Naquela obra, Ulrich redefine o papel da área, propondo que o profissional deixasse de ser um mero executor de tarefas para se tornar um arquiteto da competitividade, atuando em quatro frentes: parceiro estratégico, agente de mudança, especialista administrativo e defensor dos funcionários.

E essa conversa sobre o papel do RH ganhou mais fôlego com a recente divulgação de uma pesquisa pela FIA e pela Flash junto a CEOs brasileiros (vale uma leitura de um texto meu no LinkedIn). O resultado desse levantamento assustou muita gente: menos de 25% dessas lideranças indicariam seus RHs para outras empresas. E não é pelo medo de perder esses profissionais, mas por acreditarem que eles não têm muita capacidade para tocar a área.

Falta, agora, ouvir o outro lado, os RHs, em relação aos seus CEOs. Mas isso fica para outra conversa.

Bem, se há quase 30 anos Ulrich falava do papel de partner do RH, será que, pensando agora em Honoré de Balzac, com sua obra A mulher de trinta anos, de fato o RH está no seu auge? Explico: para o autor francês, é nessa idade que a mulher atinge sua maturidade plena, estando mais consciente de si e de seus atrativos. É a fase em que a experiência se une ao vigor, uma analogia perfeita para um RH que finalmente parece ter encontrado seu lugar à mesa de decisões.

Foi em meio a esse turbilhão de referências que conversei com Leyla Nascimento. Decidi começar pelo centro do debate: RH estratégico ou não. Como ela avalia esse caminho?

— Eu não acredito nessa separação. Quem entra no RH necessariamente tem que ser estratégico em seu DNA. O próprio departamento pessoal, que muitas vezes é visto como um sistema mais operacional, também tem que ser estratégico, porque é lá que reside a saúde do RH. Eu costumo dizer que o departamento pessoal é uma contabilidade apurada de tudo o que a área realiza. Essa história de que o RH tem de provar ser estratégico é uma falácia que, durante muito tempo, tentou colocar a área como um departamento menor.

Calma! Ela não parou por aí:

— A maior amostra do nosso protagonismo estratégico foi a pandemia: quando nem a medicina ou os CEOs sabiam o que fazer, o RH assumiu a liderança dos comitês de risco, sendo duplamente vital nos hospitais. O mundo exige cada vez mais que as empresas olhem para os seus recursos humanos. Hoje, diante de crises e guerras, como vemos no Oriente Médio, empresas do agronegócio e de logística sentem o impacto na hora, e o RH precisa ser rápido para apoiar os profissionais que lidam com essas turbulências.

Como o tempo de bate-papo não permitia divagar por horas sobre questões geopolíticas, trouxemos para a roda o CONARH que, na edição deste ano, tem em um de seus pilares o debate sobre o talento brasileiro no mundo. Afinal, qual é a nossa marca?

— O Brasil atrai os olhares do mundo pelo nosso potencial de consumo, econômico e de investimentos, além da vantagem espetacular de falarmos o mesmo idioma de norte a sul do país. Mas a grande marca das nossas lideranças e profissionais é a flexibilidade. Nós estamos acostumados a ter inflação de dois dígitos num dia e menor no outro [nota de redação: para os mais jovens, é preciso lembrar que antes do Plano Real a inflação chegava a esses índices], então o brasileiro tem um senso de empreendedorismo e sobrevivência muito forte para dar a volta por cima diante das adversidades.

Leyla citou um caso que exemplifica bem essa tese:

— Essa capacidade de entender cenários econômicos e crescer nos negócios tem levado brasileiros a assumirem a presidência global de grandes companhias, como é o caso da Coca-Cola Global. O foco do CONARH é privilegiar esses talentos, mostrando que somos exemplos para o mundo. Afinal, hoje vivemos numa aldeia global: quando você coloca seu currículo no mercado, está concorrendo com o mundo todo.

De fato: em dezembro de 2025, a Coca-Cola anunciou que o brasileiro Henrique Braun assumiria como CEO global a partir de março de 2026. Braun é formado em engenharia agrícola pela UFRJ e construiu uma carreira sólida que passou pela presidência da Coca-Cola Brasil e pela liderança da América Latina.

Ainda sobre o CONARH, que tem como tema central “o futuro da gestão é humano”, perguntei como o RH pode guiar a organização diante do avanço da inteligência artificial.

— O CONARH adotou a impressão digital em sua comunicação porque, por mais que tenhamos a Inteligência Artificial e todos os dados do mundo, apenas o humano possui a “digital”. A IA não substitui a inteligência emocional, a sensibilidade, a compreensão do momento do outro e a leitura do clima organizacional na hora de tomar uma decisão.

Ela recorreu a uma imagem que ficou comigo:

— Quando focamos no humano, nos tornamos o centro das práticas ESG, especialmente o “S”. Tem um exemplo que eu amo do nosso colega Theunis Marinho: a Avenida Paulista no domingo tem seus prédios mortos; na segunda-feira, eles ganham vida. As empresas só ganham vida por causa das pessoas, e é nosso papel garantir engajamento, diversidade, inclusão e qualidade de vida.

A tensão entre presencial e híbrido foi outro tema que não poderíamos ignorar. As empresas estão aumentando a exigência do retorno. O modelo híbrido vai ceder.

— Essa é uma discussão permanente globalmente. Em 2024, num encontro de executivos em Milão, ficamos surpresos com a notícia de que a Amazon exigiria o retorno presencial, sendo ela uma empresa tão tecnológica. Há argumentos dos dois lados: as novas gerações demandam o modelo híbrido, mas as empresas se preocupam com a manutenção da cultura com as pessoas distantes. Algumas organizações que fecharam unidades físicas já estão recuando e voltando a alugar lajes porque sentiram falta do convívio.

Mas Leyla trouxe um ângulo que raramente aparece neste debate:

— Há um grande obstáculo global para o presencial: a mobilidade urbana. As grandes cidades estão inviabilizando a qualidade de vida no deslocamento, um tema tão grave que foi discutido no Fórum Econômico Mundial, com alertas até sobre o colapso de abastecimento em Nova York devido ao trânsito. Aqui no Rio de Janeiro, a prefeitura investiu para criar residências e repovoar o centro da cidade, mas não escutaram os RHs. As empresas já tinham se mudado para fora do centro do Rio; como você traz as empresas de volta? É preciso ter inteligência e diálogo com o RH nesses estudos de urbanidade.

(Um minuto de sua atenção para um complemento: uma pesquisa da ABRH Brasil em parceria com a Umanni mostrou que 46,2% das empresas brasileiras adotam modelo híbrido, praticamente empatado com os 46,6% que mantêm regime totalmente presencial. Apenas 7,3% operam exclusivamente em home office. Do lado dos trabalhadores, estudos da FEA-USP em parceria com a FIA indicam que mais de 90% dos profissionais em regime remoto ou híbrido percebem melhora na qualidade de vida. E há pressão real pela flexibilidade: 38% dos trabalhadores indicariam que buscariam novas oportunidades de emprego caso fossem obrigados a retornar ao presencial em período integral, segundo a Robert Half)

Para fechar, Leyla falou sobre os 60 anos da ABRH Brasil e seu posicionamento de “Referência Humana”.

— A ABRH completou 60 anos, mas está sempre olhando à frente do seu tempo. Num encontro recente da nossa diretoria, observando nossa capilaridade em 24 estados do país, a gente fez uma reflexão: “Nossa, esse B da ABRH é um B grande, é um Brasil, não? É um B que significa muito pra nossa organização”.

Ela explicou o que sustenta tudo isso:

— Somos uma organização por adesão, feita de voluntários. Nós não somos um conselho de classe, mas reunimos dados, perfis, as dores e os desafios não só dos profissionais de RH, mas dos empresários dos diversos segmentos produtivos do nosso país. Por isso somos a “Referência Humana”. Se alguém quer entender o humano no Brasil, tem de procurar a ABRH!

De fato. Dos 60 anos de história da associação, durante um terço deles pude acompanhar de perto sua evolução de um lado privilegiado: o da redação, que me permitiu buscar, entender e compartilhar parte desse grande potencial de conteúdo sobre o “humano” que, diga-se, ainda tem muito a explorar! Um exemplo desse potencial vem das edições do CONARH, que acompanho desde 2000 (e estou em processo de pesquisa sobre os principais conteúdos debatidos nesses anos, mas fica para depois). Aliás, o que é que a ABRH tem de novidade para o CONARH 2026?

— Teremos ineditamente um espaço para debater os desafios de recursos humanos no agronegócio, que é um segmento gigantesco para o país. Teremos também o Espaço IA, focado em trazer experiências e vivências práticas de inteligência artificial para os profissionais. E, inspirados por um benchmark que fiz no festival do CIPD de Londres, traremos o Festival do Trabalho, um espaço para discutir os temas de RH de forma aberta para profissionais de todas as áreas.

Ao encerrar o gravador, a sensação é de que o RH, tal qual a mulher balzaquiana, finalmente encontrou sua maturidade. Não como quem precisa provar valor, mas como quem conhece o próprio peso. Mas, se o dilema de “ser ou não ser” estratégico parece resolvido no presente, o que diria o passado sobre essa essência humana que agora tenta se equilibrar entre algoritmos e lajes de escritório?

Para entender se o “ser” do RH é uma invenção moderna ou uma herança ancestral, convidei para a mesa alguém que olha para a IA com o desdém de quem já viu impérios de bronze ruírem. A seguir, a conversa continua, mas sob as lentes ácidas de Thaeobaldvs Paschoalvs.

A conversa depois da conversa

Thaeo, você que é nosso cronista medieval capaz de viajar pelo tempo e pelo espaço, o que acrescentaria à entrevista da Leyla?

Eu começaria bem antes do que você espera. Existe uma tabuleta de argila de 3.100 a.C., encontrada em Uruk [nota da redação: Uruk ficava na antiga Mesopotâmia, no território que hoje corresponde ao sul do Iraque]. O primeiro documento escrito da humanidade não fala de deuses, fala de gestão: cerveja distribuída a trabalhadores e o nome “Kushim”, possivelmente o primeiro nome pessoal registrado, e era de alguém que controlava a folha de pagamento. O RH nasceu junto com a civilização.

Isso muda alguma coisa sobre o que conversei com a Leyla?

Amplia. Ela diz que a divisão entre operacional e estratégico é uma falácia. Eu concordo. Gumae, você se encanta com Balzac e sua mulher de trinta. Eu prefiro a precisão da argila. A maturidade que Balzac descreve é charmosa, mas a maturidade de uma folha de pagamento que sobrevive a cinco milênios… isso sim é beleza estratégica. A Leyla disse que o departamento pessoal é uma “contabilidade apurada”. Ela descreveu o que salvou o conhecimento corporativo na pandemia. Na Florença da Peste Negra, as corporações medievais colapsaram porque o saber vivia no corpo do mestre. O RH moderno sobreviveu porque transformou o humano em sistema e dados.

Por falar em dados: e a tal ameaça da tecnologia?

A história mostra que a tecnologia substitui o especialista de nicho, não o generalista. Os fenícios sobreviveram ao colapso da Idade do Bronze porque eram adaptáveis. A pergunta que eu faria é: quanto da “resistência” ao futuro é, na verdade, uma negociação inteligente com ele? Eu trouxe a história da civilização para dentro de uma entrevista que já a continha, só que ninguém havia olhado dessa forma. Na primeira vez, foi em argila.