A felicidade que não envelhece

Quinze anos de uma pergunta sem resposta fácil: o que é ser feliz no trabalho?

Imagine a cena. Você, líder de RH, senta-se à mesa para analisar os resultados da última pesquisa de clima e constata que o engajamento da equipe repousa sobre uma linha tênue de cansaço. Eis que chega o mês de março, trazendo consigo o Dia Internacional da Felicidade, celebrado no dia 20 por determinação da Assembleia Geral da ONU. Thaeobaldvs Paschoalvs, nosso cronista medieval residente e observador das agruras corporativas, sorriria de canto de boca ao observar a cena. Ele diria que os senhores feudais de outrora jamais se preocupariam com o sorriso de seus vassalos, contanto que o trigo fosse colhido antes da chuva. Mas, no feudo corporativo do século 21, a ciência provou que a melancolia custa caro e a felicidade é o motor da produtividade.

Os dados nos convidam a um otimismo tropical. Segundo o Relatório Mundial da Felicidade 2026, publicado pelo Centro de Pesquisa sobre Bem-Estar da Universidade de Oxford em parceria com a Gallup e a ONU, o Brasil subiu quatro posições e ocupa o 32º lugar no ranking global. Uma pesquisa da Ipsos, o Ipsos Happiness Report 2026, corrobora esse cenário ao apontar que 80% da nossa população se considera feliz ou muito feliz. Mas como traduzir esse dado macroeconômico para o microcosmo do escritório?

Existe uma pergunta que a área de gestão de pessoas insiste em fazer há décadas e que, a cada vez que recebe uma resposta, gera três novas perguntas. Ela é simples de enunciar e quase impossível de responder com precisão: o que é, afinal, ser feliz no trabalho?

Durante meu período de editor da revista Melhor – Gestão de Pessoas, percebi que havia uma relação longa e honesta do RH com esse tema. Aproveitando para tirar o pó dos exemplares guardados na casa da sogra, resolvi folhear algumas edições para matar a curiosidade e a saudade.

Percorrer o material publicado ao longo de mais de quinze anos é como fazer uma espécie de arqueologia do bem-estar corporativo. Você escava e descobre que muita coisa mudou de nome, mas pouco mudou de essência. E que algumas questões não apenas permanecem abertas: ficaram mais urgentes.

2010: o índice, o pioneirismo e a “Síndrome da Carolina”

Julho de 2010. O Brasil vivia a euforia do pré-sal, que prometia mundos e fundos, e o ambiente corporativo nacional começava a descobrir, com um certo atraso elegante, que tinha responsabilidade sobre o estado emocional de seus colaboradores.

Foi naquele momento que a Serasa Experian anunciou algo descrito pelo seu próprio diretor de desenvolvimento humano (então), Milton Luís Pereira, como “um índice inédito em termos de mercados; uma ferramenta abusada”. A empresa criou um indicador bimestral de felicidade, aplicado anonimamente a seus 2,6 mil colaboradores no Brasil. Três perguntas, notas de 1 a 10: “Você é feliz na empresa?”, “Você é feliz na sua área?” e “Você é feliz com seu líder imediato?”. Simples e direto. E, para os padrões da época, de fato incomum.

“As pessoas não são números. Elas sentem. Têm seus problemas motivacionais. Têm afetividade. Profissionais felizes trazem mais e melhores resultados.” Milton Luís Pereira, julho de 2010

Naquele mesmo ano, a Icatu Seguros aplicava o conceito de Felicidade Interna Bruta (FIB), indicador criado como alternativa ao PIB e liderado pelo Nobel de Economia Joseph Stiglitz, à sua gestão interna. O resultado, segundo Humberto Sardenberg de Freitas, então gerente de marketing da empresa: “Chegamos a 70% de satisfação entre os funcionários e atraímos mais clientes pela identificação com nossos valores empresariais.”

E foi nessa reportagem de 2010 que apareceu uma das metáforas mais certeiras sobre o tema, emprestada da música popular. Milton Pereira alertou para o que chamou de “Síndrome da Carolina”, da canção de Chico Buarque: “o tempo passou na janela e só Carolina não viu.” “Tem gente que deixa o tempo passar e não se atualiza”, observou ele. “Não podemos ter medo de ser felizes.”

2013: o dinheiro, a amizade e os 79%

Outubro de 2013. O levantamento do Ateliê de Pesquisa Organizacional ouvira 200 profissionais gestores e não gestores de São Paulo e Rio de Janeiro, além de grupos de discussão. O objetivo: entender como esses profissionais percebiam e caracterizavam a felicidade nas suas empresas.

Para 78% dos entrevistados, o dinheiro era um fator que se sobrepõe a todos os outros. E 79% disseram ser felizes ou muito felizes no trabalho.

“Hoje, ninguém tem mais vergonha de dizer ‘Eu trabalho por dinheiro’ ou ‘Eu não estou satisfeito com o que eu ganho’. O grande desafio das empresas será descobrir o que fazer para trazer satisfação aos outros 21% que se dizem infelizes.” Suzy Cortoni, outubro de 2013

Esse dado (79% felizes) é ao mesmo tempo animador e suspeito. Animador porque mostra que a maioria das pessoas consegue encontrar algum sentido no que faz. Suspeito porque pesquisas de felicidade costumam ser contaminadas pelo viés da desejabilidade social: ninguém quer se declarar infeliz, especialmente num questionário de RH que pode ou não ser anônimo.

A pesquisa também revelou o lado B da felicidade corporativa: disputas internas, pressão excessiva, ambiente tenso, colegas fingidos, líderes inadequados. O que chama atenção é que 46% dos entrevistados se declararam responsáveis, e não a empresa, pela própria felicidade no trabalho. Uma postura madura, mas que pode ser usada cinicamente pelas organizações para se eximirem da responsabilidade que de fato possuem.

Vale observar também o dado de gênero: 84% das mulheres se declararam felizes ou muito felizes, contra 75% dos homens. Um resultado que, doze anos depois, ganha uma camada nova e complexa.

2019: a humanização como quarta linha de resultados

Maio de 2019. A inteligência artificial já não era ficção científica. O debate sobre automação e futuro do trabalho ocupava as manchetes. Nesse cenário, a entrevista com Dante Gallian, pesquisador e idealizador do Laboratório de Leitura, um programa que usa textos clássicos da literatura para promover humanização em ambientes corporativos e de saúde.

A entrevista é densa e incômoda, mas da melhor forma possível.

“Vivemos num processo de desumanização cada vez mais radical, na medida em que vivemos em função daquilo que criamos, e não em função do que somos. O caso mais significativo disso é a Inteligência Artificial, quando passamos a pensar que devemos ser como as coisas que criamos.” Dante Gallian, maio de 2019

Para ele, o conceito de felicidade predominante no ambiente corporativo era raso: “Acho rasa a maneira como a felicidade vem sendo pensada e propalada no atual contexto sociocultural. O que eu percebo é que se associa felicidade a prazer. E acho que a experiência humana, embora ligada ao prazer, vai muito além.”

Gallian propôs uma alternativa ao Triple Bottom Line (econômico, social, ambiental), que chamou de Fourth Bottom Line: a responsabilidade humanística. “Trata-se de aprofundar e ampliar o conceito de sustentabilidade não só para o ambiente externo, mas também e, principalmente, para o ambiente interno. Trata-se de uma espécie de ‘sustentabilidade da alma’.”

Na entrevista, Gallian também citou Hamlet com uma precisão que serve ao ambiente corporativo como uma luva: “O excesso de razão nos faz todos covardes.” Quantos projetos de transformação cultural naufragaram no excesso de planejamento e na falta de coragem para agir?

2024: Kant, Millôr e o amor bem ordenado

Janeiro de 2024. Já distante da revista, encontro um texto soterrado em uma pasta do meu Drive. O mesmo tema, com uma pergunta que ainda me incomodava: ser feliz é uma condição passageira ou um estado permanente?

A resposta veio de Kant, não exatamente o mais cotidiano dos consultores de RH: “Felicidade é a satisfação de todas as nossas inclinações tanto em extensão (em multiplicidade), como em intensidade (grau) e em protenção (duração).”

O texto propunha que entender os múltiplos papéis do ser humano e oferecer condições para que exista equilíbrio entre essas forças é o grande passo que uma empresa pode dar. E citava Mario Sergio Cortella: quando o indivíduo não vê sentido no trabalho que realiza, dificilmente se engaja e tende a ser infeliz.

A conclusão encerrava com Millôr Fernandes, que não dispensava uma boa sentença filosófica: “A felicidade só existe quando você acredita nela.” Poderia ser o lead de qualquer seminário de bem-estar corporativo. Ou o epitáfio de muitos deles.

2025: o Brasil melhorou, mas ainda deve

O Índice de Felicidade e Engajamento no Trabalho, realizado pela Pluxee em parceria com a plataforma britânica The Happiness Index com mais de 23 mil profissionais no Brasil, revelou um dado que deveria constranger qualquer painel de gestão de pessoas: os brasileiros estão 9% mais infelizes no trabalho do que a média global. A nota do Brasil é 7,2. A média mundial é 7,8. Em engajamento, o cenário é ainda mais severo — estamos 10% abaixo da referência internacional.

Mas há um dado que não deixa nenhum gestor de RH dormir bem: apenas 53% dos profissionais recomendam sua empresa como um bom lugar para trabalhar. Em outras palavras: quase metade da força de trabalho brasileira não recomendaria o próprio empregador. Isso tem nome, e não é felicidade.

O nexo entre bem-estar e resultado está bem documentado: uma pesquisa da Saïd Business School da Universidade de Oxford concluiu que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos, mais focados, mais precisos, menos propensos a erros. Numa pesquisa da Amcham Brasil com a Humanizadas, 62% dos líderes entrevistados acreditam que há uma relação altamente positiva entre a felicidade no ambiente de trabalho e a produtividade das equipes. A pergunta que permanece é por que esse consenso ainda não se traduz em práticas consistentes.

Há, ainda, um dado demográfico que merece atenção especial. No recorte por idade, profissionais de 51 a 60 anos apresentaram pontuação 6,8% superior à dos mais jovens (19 a 30 anos), com maior comprometimento (8,6 ante 7,7) e melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal (7,5 vs. 6,7). Enquanto as empresas disputam a atenção das novas gerações com mesas de ping-pong e pet-friendly offices, são os profissionais mais velhos, os mais invisíveis nos debates sobre futuro do trabalho, que apresentam os melhores índices de bem-estar. Isso diz algo.

“Felicidade não se resume a iniciativas pontuais: ela se constrói na escuta, no reconhecimento e na coerência entre valores e práticas.” Fabiana Galetol, da Pluxee Brasil

O fio que atravessa tudo

Depois de tudo isso, o que permanece?

Primeiro: a tensão entre felicidade como estado e felicidade como conquista

Dante Gallian, em 2019, já alertava para a confusão entre felicidade e prazer imediato. A pesquisa de 2013 mostrava que as pessoas associavam felicidade a ganhar dinheiro, relacionar-se, ter desafios. O texto de 2024 trazia Kant. Em 2025, a neurociência mensura quatro sistemas cerebrais. O vocabulário muda. A questão essencial, o que nos faz sentir que nossa vida tem sentido, permanece idêntica.

E a resposta da neurociência completa o quadro. Como explica Maria Regina Basílio, gestora do curso de Psicologia da Uniube: “Pessoas que apresentam maior bem-estar tendem a demonstrar maior empatia, abertura ao diálogo, capacidade de cooperação e qualidade na comunicação.” A felicidade não é um conceito romântico, mas o resultado de uma dança neuroquímica complexa que envolve dopamina, serotonina, endorfina e ocitocina. Eis o verdadeiro alicerce das equipes de alta performance.

Segundo: o papel incontornável da liderança

De Milton Pereira em 2010, que queria saber “aqui e agora como as pessoas estão”, a Fabiana Galetol em 2025, dizendo que felicidade se constrói na escuta, no reconhecimento e na coerência entre valores e práticas: quinze anos de unanimidade sobre o fato de que o líder imediato é o principal fator de felicidade ou infelicidade no trabalho. Ainda assim, as pesquisas continuam mostrando líderes despreparados entre as principais causas de insatisfação.

Terceiro: o paradoxo brasileiro

O brasileiro é, por autopercepcão, um povo feliz. Os dados do Ipsos Happiness Index 2025 mostram que 79% dos brasileiros se consideram felizes, o mesmo percentual da pesquisa de 2013. Mas no ambiente de trabalho, a história é outra. Uma pesquisa da McKinsey realizada em setembro de 2023 mostrou que 62% dos colaboradores brasileiros não estão engajados em seus empregos. Feliz na vida, desengajado no trabalho. Sísifo subiria essa montanha com um sorriso no rosto, mas ainda assim estaria condenado a repeti-la.

Quarto: o que a ciência diz que o discurso corporativo insiste em ignorar

Gallian disse com clareza: a empresa, ao focar obsessivamente em resultados sem cuidar da dimensão humana, “produz doenças em igual proporção, e essas doenças vão comprometer o próprio resultado da empresa.” Em 2025, o burnout já é reconhecido como síndrome pela OMS. O nexo entre ambiente de trabalho tóxico e adoecimento mental está fartamente documentado. E, mesmo assim, muitos gestores ainda tratam o bem-estar como linha de custo, não de investimento.

O que ainda está por vir

Há uma pergunta que esse percurso não responde e que talvez seja a mais importante para o RH dos próximos anos: como garantir felicidade no trabalho quando o próprio trabalho está se reorganizando radicalmente?

A inteligência artificial generativa promete automatizar funções, redesenhar carreiras e criar novas ansiedades sobre relevância e empregabilidade. O debate que Gallian antecipou em 2019 (“o grande perigo é nos tornarmos escravos dessa tecnologia”) ganhou escala e urgência que ninguém imaginava. Nesse contexto, a felicidade no trabalho deixa de ser um tema de RH e se torna uma questão estratégica de sobrevivência organizacional.

Existe, porém, um dragão moderno habitando esse cenário, e ele mora no bolso dos seus talentos mais jovens. O Relatório Mundial da Felicidade de 2026 traz um alerta severo sobre o bem-estar das novas gerações, especialmente da Geração Z. Os jovens da América do Norte e da Europa Ocidental estão muito menos felizes hoje do que há quinze anos, e o declínio coincide com a adoção maçiça das redes sociais. O excesso de telas não apenas rouba tempo, mas afeta a psique. A neurologista Ana Luisa Rufino avisa que “estímulos rápidos e frequentes podem levar a uma ativação repetida do sistema de recompensa, o que em alguns casos pode reduzir a sensibilidade ao prazer e aumentar a busca por novas recompensas imediatas”.

Para o RH, que lida diariamente com atração e retenção de jovens talentos, entender essa dinâmica digital é urgente. E o relatório revela uma nuânce fascinante que dialoga diretamente com a nossa realidade latino-americana: as plataformas desenhadas para facilitar conexões sociais, como o WhatsApp e o Facebook, mostram associação positiva com a felicidade. Em contrapartida, as plataformas baseadas em curadoria algorítmica e focadas na comparação visual, como TikTok, Instagram e X, tendem a demonstrar associações negativas, ligadas a mais problemas de saúde mental e afeto negativo.

“As evidências globais deixam claro que os vínculos entre o uso de mídias sociais e o nosso bem-estar dependem fortemente de quais plataformas estamos usando, de quem as está usando e como, bem como por quanto tempo. Para além da complexidade, é claro que devemos procurar o máximo possível colocar o ‘social’ de volta nas mídias sociais.” Jan-Emmanuel De Neve, diretor do Centro de Pesquisa de Bem-Estar de Oxford

A grande virada de chave para a liderança de RH aparece escondida nas entrelinhas dos dados do PISA avaliados no relatório. O estudo provou que o sentimento de pertencimento a uma comunidade gera ganhos de satisfação com a vida de quatro a seis vezes maiores do que simplesmente reduzir o uso de redes sociais. Se traduzirmos a escola para o universo corporativo, a mensagem é inegável: a solidão e a ansiedade da força de trabalho não se curam apenas limitando o tempo de tela ou promovendo programas genéricos de desintoxicação digital. Elas se curam abrindo espaços de confiança genuína, construindo pontes e garantindo que cada colaborador sinta que faz parte de algo maior.

A sua organização está construindo muros de isolamento digital ou pontes de pertencimento? A resposta a essa pergunta é, no fim das contas, a verdadeira estratégia de gestão de pessoas para o futuro.

A felicidade no trabalho bebe da fonte da Psicologia Positiva e da busca por sentido, como já propunha Viktor Frankl. Ela não é um pacote de benefícios que se adquire e se distribui, mas a construção meticulosa de um ambiente onde a conexão humana real supere a frieza do algoritmo.

Como disse Saramago em O conto da ilha desconhecida, livro que Gallian indicou na entrevista de 2019 como leitura obrigatória para líderes, sair em busca da ilha desconhecida é sair em busca de nós mesmos, daquilo que está no nosso âmago. Essa ilha desconhecida tem outro nome no vocabulário do RH contemporâneo. Chama-se propósito.

Parece que, depois de quinze anos fazendo a mesma pergunta, a resposta começou a surgir de dentro para fora.

Era onde ela sempre esteve.