Do solo aos algoritmos, a safra agora é de talentos: o agro exige um novo RH

O campo virou tech e a gestão de pessoas ainda não percebeu. Enquanto o geoprocessamento redefine o trabalho, o novo ranking do GPTW mostra que a liderança feminina e a inovação são os fertilizantes dessa nova era

O agronegócio brasileiro sempre soube que precisava de quem entendesse de solo, clima e manejo. Porém, isso não basta. Agora ele também precisa de quem saiba ler imagens de satélite, cruzar bases de dados territoriais e modelar risco com algoritmos. O campo não virou escritório. Virou laboratório. E o RH do setor ainda está calibrando as ferramentas para isso.

O ponto de partida é o tamanho do que está em jogo. Segundo estimativa do Cepea/Esalq-USP em parceria com a CNA, o agronegócio pode representar cerca de 29,4% do PIB nacional em 2025, a maior fatia em 22 anos, com base no crescimento de 6,49% registrado no primeiro trimestre. É o maior setor da economia brasileira, e está passando por uma transformação estrutural que redesenha o perfil de quem trabalha nele.

“O agro digital está exigindo um perfil que combina formação técnica sólida com domínio de dados e visão estratégica. O mercado ainda forma esses profissionais de maneira mais segmentada, então parte do nosso trabalho é complementar essa formação internamente”, diz Fernanda Guglielmi, gerente de RH da Serasa Experian.

O profissional que o setor precisa e não encontra pronto

O Censo da Educação Superior 2024, do Inep/MEC, mostra que o Brasil ultrapassou 10 milhões de estudantes matriculados no ensino superior. As graduações em ciências agrárias, no entanto, seguem atrás dos cursos tradicionais em volume de matrículas.

A escassez de formação combinada, técnica agrária mais competência digital, cria um gap que o mercado resolve por dentro das empresas. A Serasa Experian, que ampliou sua atuação no agronegócio com a incorporação da Agrosatélite, passou a buscar em universidades de ciências agrárias e engenharia o ponto de partida. O desenvolvimento digital vem depois, por dentro.

“Nem sempre encontramos o perfil completo pronto. Por isso, investimos na capacitação contínua e no desenvolvimento de competências analíticas e digitais dentro das equipes”, conta Fernanda.

A trajetória de Gabriel Ferro, analista de geoprocessamento júnior na equipe de Maps Generation da Serasa Experian, ilustra o que o setor está aprendendo a valorizar. Formado em agronomia pela Universidade Federal de São Carlos (UFSC), ele atua na interpretação, mapeamento e geração de dados primários sobre culturas agrícolas no Brasil e em outros países. A visão sistêmica da formação agronômica (solo, clima, planta e manejo como sistema integrado) é exatamente o que diferencia sua leitura de imagens satelitais.

“O conhecimento prático das culturas, do calendário agrícola e das características regionais melhora a qualidade da interpretação. Entender o campo contribui diretamente para a consistência dos dados finais”, diz Gabriel.

Onde a inovação floresce (e dá lucro)

Essa metamorfose da “botina no barro” para o “bit no satélite” não é apenas uma questão de cargo, mas de cultura. A 8ª edição do ranking das melhores empresas para trabalhar no agronegócio, divulgada pelo Great Place To Work (GPTW), coloca números nessa evidência. Em 2026, as empresas premiadas se destacam no desenvolvimento de ambientes inovadores seis vezes mais em comparação com organizações não ranqueadas.

Não é apenas “gestão humanizada” por diletantismo; é eficiência. O levantamento revela que as empresas premiadas se destacam no desenvolvimento de ambientes inovadores seis vezes mais em comparação com organizações não ranqueadas. Além disso, essas empresas registraram crescimento médio de 12%, o que representa um desempenho 1,7 vezes maior do que o das empresas não premiadas no mesmo período tiveram 7%.

O que o geoprocessamento faz que o RH ainda não mapeou

A incorporação de tecnologias como imagens de satélite, sensores conectados e drones não é mais prospecto. É operação. Segundo diretrizes da Embrapa para agricultura digital, essas ferramentas vêm se consolidando na rotina produtiva do campo.

O impacto na gestão de pessoas é duplo. O primeiro é óbvio: as vagas mudaram. Analista de geoprocessamento, especialista em sensoriamento remoto, cientista de dados agro, analista de crédito rural com leitura territorial: são funções que há cinco anos mal existiam em descrições de cargo no setor e hoje disputam talentos com empresas de tecnologia.

O segundo impacto é menos visível: as competências de avaliação precisam mudar junto. Como avaliar potencial em um perfil híbrido? Como desenhar uma trilha de carreira para quem combina expertise agronômica com análise de dados? Como remunerar competitivamente quando o mercado de referência é simultaneamente o agro e a tech?

A força feminina e o teto de vidro

Se o campo está ficando mais inteligente, ele também precisa ficar mais diverso. A pesquisa do GPTW revela um movimento curioso na liderança feminina: enquanto houve uma queda na alta liderança (diretoria), o número de mulheres em cargos de CEO saltou sete pontos percentuais. Na média gestão, elas já ocupam 29% das cadeiras, um avanço de cinco pontos em relação ao ano anterior.

O recado é claro: as mulheres estão chegando ao topo e consolidando a base gerencial, mas o “meio do caminho” para a diretoria ainda enfrenta turbulências. Para um setor que ainda é 71% masculino, a equidade não é apenas justiça social, é oxigenação estratégica para enfrentar a tal “crise de habilidades”. Veja mais dados no fim deste texto. Vale a pena!

A crise de talentos com habilidades específicas

“No Brasil há uma crise de talentos com habilidades específicas, ao mesmo tempo em que o desemprego está em patamares baixos. Isso trouxe a empresa à reflexão de que investir em nossos talentos internos não só é bom para os profissionais, como também para a empresa, que passa a contar com um quadro cada vez mais especializado”, comenta Micair Correia, coordenador de Segurança do Trabalho da De Amorim.

A lógica é a mesma para o agro digital. O profissional exato raramente está disponível no mercado. Ele precisa ser desenvolvido, o que exige do RH uma capacidade de formação interna que historicamente o setor não precisava ter em escala.

Os dados corroboram: o principal fator de permanência no agro hoje é a oportunidade de crescimento (42%), superando de longe a qualidade de vida (28%) e a remuneração (12%). O colaborador quer saber se, além de plantar soja ou milho, ele vai plantar uma carreira que faça sentido na era dos algoritmos.

O que o RH do agro precisa aprender rápido

Três movimentos são imediatos. O primeiro é revisar as descrições de cargo das funções críticas do setor para incorporar competências digitais como requisito, não como diferencial. O segundo é criar parcerias com universidades de ciências agrárias para desenvolvimento de competências analíticas ainda na formação, o que reduz o gap interno e posiciona a empresa como destino de carreira para quem está saindo da graduação.

O terceiro é construir trilhas de desenvolvimento que permitam ao profissional formado em Agronomia ou áreas correlatas evoluir para funções de análise de dados sem precisar mudar de empresa para mudar de patamar. A retenção, nesse setor, vai depender dessa possibilidade.

O campo sempre exigiu paciência e leitura de ciclos longos. O calendário agrícola não tem atalho. Mas a janela para o RH do agronegócio se reposicionar diante da transformação digital está se fechando mais rápido do que as safras.

O debate vai ganhar palco em agosto. O CONARH Agro, espaço dedicado ao setor dentro do maior congresso de gestão de pessoas da América Latina, estreia no CONARH 2026, de 18 a 20 de agosto, no São Paulo Expo, realizado pela ABRH Brasil. O campo, que por décadas esteve ausente das grandes discussões de RH, ocupa agora um espaço próprio no evento que reúne mais de 50 mil profissionais. O timing não é coincidência. É sobrevivência.

Mais, mais e mais!

O que as melhores empresas do agro trazem, segundo o GPTW:

Perfil etário

• em 2026, profissionais com até 25 anos continuam a representar 17% do total. A faixa de 26 a 34 anos, ainda majoritária, apresentou retração de dois pontos percentuais.
• já o grupo entre 35 e 44 anos avançou um ponto percentual, alcançando 15%.
• por sua vez, a participação de colaboradores com 55 anos ou mais manteve-se estável em 6%, repetindo os números observados em 2024 e 2025.
  
  Resumo da ópera: a análise revelou que não houve grandes mudanças na composição das equipes.

Tempo de casa

• em 2026, 38% dos colaboradores tinham até dois anos de empresa, uma queda de quatro pontos em relação a 2025 é de oito pontos na comparação com 2024.
• já a participação de profissionais com dois a cinco anos de casa avançou, passando de 25% para 30%.
• os colaboradores com maior tempo de casa continuam sendo minoria: 15% têm entre seis e dez anos, 8% entre 11 e 15 anos, 5% entre 16 e 20 anos e apenas 4% possuem mais de 20 anos.

Fatores de permanência

• entre os principais fatores de permanência, destacam-se a oportunidade de crescimento (42%), a qualidade de vida (28%) e o alinhamento de valores (13%), seguidos por remuneração e benefícios (12%) e estabilidade (5%).
• em relação ao ano anterior, oportunidade de crescimento e qualidade de vida avançaram um ponto percentual cada.
• remuneração e os benefícios se mantiveram estáveis, em 12%.
• por outro lado, o alinhamento de valores registrou queda de quatro pontos percentuais em comparação aos anos anteriores, atingindo 13%, enquanto a estabilidade apresentou aumento de dois pontos percentuais em relação a 2025.

Perfil por gênero

• a participação feminina apresentou crescimento de dois pontos percentuais quando comparada a 2024, passando de 27% para 29%.
• no entanto, ainda há maior predominância masculina em seus quadros, com 71% de participação.