Pessoas certas, futuro certo

Na Cummins Brasil, plano de sucessão não é sobre a próxima posição. É sobre quem o profissional está se tornando ao longo da trajetória

(Aline, da Cummins: a sucessão estratégica é contínua, conectada à liderança e voltada ao desenvolvimento real das pessoas)

Existe uma diferença fundamental entre uma empresa que tem plano de sucessão e uma empresa que pratica sucessão. No primeiro caso, há formulários preenchidos, caixinhas marcadas e processos cumpridos uma vez por ano. No segundo, há conversa contínua, desenvolvimento intencional e líderes que entendem que preparar substitutos não é ameaça. É responsabilidade.

Foi com essa distinção na manga que Aline Ariceto, especialista em planejamento estratégico de produto da Cummins Brasil, subiu ao palco do ConecteSWE no último dia 17 de março. A iniciativa da Society of Women Engineers (SWE) reuniu profissionais para debater carreira, liderança e diversidade no ambiente corporativo. A palestra de Aline, intitulada Pessoas certas, futuro certo: a força do plano de sucessão, trouxe uma perspectiva que vai além do mapa de talentos: a ideia de que sucessão é, antes de tudo, um processo de desenvolvimento, de quem cresce e de quem ensina a crescer.

“Plano de sucessão não é sobre a próxima posição, mas sobre quem você está se tornando ao longo da sua trajetória. Quando esse processo é estruturado e conectado com a liderança, ele deixa de ser burocrático e passa a ser estratégico, abrindo espaço para o desenvolvimento real das pessoas.”
Aline Ariceto, Cummins Brasil

Da burocracia à estratégia: o que separa os dois mundos

A transição de uma sucessão burocrática para uma sucessão estratégica não é uma questão de ferramenta. É uma questão de postura. Aline descreve com precisão o que muda: sair do modelo baseado em registros formais (planos construídos uma vez por ano e nunca mais revisitados) e chegar a um modelo em que há diálogo ativo entre líder e colaborador, planos de desenvolvimento acompanhados de perto e talentos com visibilidade real dentro da organização.

Os sinais de que uma empresa ainda opera no modo burocrático são reconhecíveis: promoções reativas (motivadas por vacância urgente, não por preparação prévia), ausência de conversas estruturadas sobre desenvolvimento e talentos que existem no sistema, mas que são invisíveis na prática. “A sucessão estratégica é contínua, conectada à liderança e voltada ao desenvolvimento real das pessoas”, resume. “O plano não é um fim em si mesmo. É o caminho.”

Protagonismo de carreira sem transferir o peso para o colaborador

“Protagonismo de carreira” é um daqueles conceitos que o RH abraçou com entusiasmo e que, mal aplicado, pode esconder uma armadilha: transferir para o indivíduo uma responsabilidade que também pertence à organização. Na Cummins, o equilíbrio se dá por uma estrutura que opera em três camadas.

A empresa fornece as ferramentas, os processos e o ambiente propício ao desenvolvimento. A liderança atua como facilitadora, conectando talentos a oportunidades e ampliando sua visibilidade na organização. E o colaborador assume a responsabilidade de direcionar sua trajetória, comunicar suas aspirações e buscar crescimento contínuo. Para a Cummins, o crescimento profissional é, nesse modelo, uma construção compartilhada: não recai apenas sobre o colaborador, nem apenas sobre a empresa, mas sobre a atuação conjunta das duas partes.

Na prática, isso se traduz em planos de carreira alinhados à estratégia da companhia, oportunidades de exposição em diferentes áreas e lideranças e momentos estruturados de avaliação de talentos, tudo funcionando como um fluxo contínuo, não como eventos isolados.

O líder que prepara seu próprio substituto e não tem medo disso

Pedir a um gestor que forme ativamente seu substituto (e que ainda indique esse talento para outras áreas da empresa) é um teste de maturidade organizacional. Não é todo líder que chega lá naturalmente. O RH da Cummins trabalha essa cultura com uma premissa clara: líderes não devem ser gargalos.

“A mobilidade de talentos, inclusive entre áreas, deve ser vista como um movimento positivo para a empresa”, diz Aline. “A expectativa é que o líder promova visibilidade, crie oportunidades de exposição e prepare o time para assumir novos desafios, inclusive fora de sua estrutura direta.”

O mecanismo que estrutura esse processo na Cummins é o ODR (Organizational Development Review, ou Revisão do Desenvolvimento Organizacional). Conduzido pela liderança em todos os níveis da organização, o ODR mapeia as posições críticas da empresa, traça planos de sucessão individuais por função e define os treinamentos necessários para o desenvolvimento de habilidades específicas. O RH acompanha a evolução das ações e revisa o processo em sessões periódicas, garantindo que o mapa de talentos não se torne uma peça de museu.

Diversidade nos processos de sucessão: intencionalidade com dados

A conexão entre sucessão e diversidade não é acidental. Aline é direta ao ponto: sem intencionalidade, os processos de sucessão tendem a reproduzir vieses inconscientes, especialmente na escolha de perfis semelhantes aos já existentes nas posições de liderança. O resultado é previsível e danoso: mulheres altamente qualificadas que simplesmente não aparecem no radar das oportunidades.

“Sem visibilidade e preparo estruturado, profissionais altamente qualificadas podem não ser consideradas para novas oportunidades, mesmo tendo potencial para ocupar posições de liderança. É fundamental que haja intencionalidade nesse processo”, destaca.

E intencionalidade, aqui, não é um valor declarado. É uma prática monitorada. A Cummins utiliza ferramentas que permitem acompanhar a evolução dos talentos de forma sistêmica, observando tendências que podem indicar vieses na exposição de talentos, nos níveis de promoção e na representatividade no plano de sucessão. Capacitar líderes para reconhecerem seus próprios vieses e tomarem ações corretivas faz parte dessa equação. “Nossa intencionalidade”, diz Aline, “está na criação de oportunidades para as pessoas.”

No fim das contas, o que a Cummins parece ter entendido é algo que muitas empresas ainda ensaiam nos slides de RH: sucessão não é um processo de substituição. É um processo de construção, de pessoas, de lideranças, de cultura. Quem você está se tornando ao longo do caminho importa mais do que qual posição você vai ocupar no final.