A IA está fazendo a cabeça do povo nas empresas. E…?
A ilusão da alquimia digital e o verdadeiro trabalho do RH: lendo Dave Ulrich
A gente mal consegue abrir o LinkedIn, hoje, sem tropeçar em uma promessa messiânica sobre inteligência artificial. O assunto virou ruído de fundo inescapável em palestras, artigos e reuniões de diretoria. Mas há uma diferença abissal entre o delírio febril da inovação e a realidade rústica da operação diária.
Foi exatamente para jogar luz nessa tensão que Dave Ulrich (quem não conhece um dos nomes mais fundamentais da gestão de pessoas contemporânea?) publicou recentemente no LinkedIn o artigo Seven propositions to move AI from hype and hope to faster progress: a call for HR action. O texto é um mapa valioso. E todo mapa precisa ser confrontado com o território.
O diagnóstico que Ulrich traz, ancorado em dados do Hoover Institute, é um balde de água fria na euforia: embora 70% das empresas nos EUA, Alemanha e Austrália digam usar IA ativamente, 80% das organizações confessam que, nos últimos três anos, não houve qualquer impacto perceptível na produtividade ou no nível de emprego. A projeção otimista para os próximos três anos? Um ganho de produtividade de pífios 1,4%.
No Brasil, o retrato é simultaneamente mais animador nos números e mais inquietante na substância. A Pesquisa de Inovação Semestral do IBGE (Pintec, de 2024) registrou um salto expressivo no uso de IA pelas empresas industriais brasileiras: pulou de 16,9% para 41,9% entre 2022 e 2024. Tecnicamente, quase triplicou. A fotografia parece bonita.
Então vamos para o FGV IBRE, que ouviu mais de 3.600 empresas no primeiro trimestre de 2025. A distância entre a selfie e o espelho: 80% das organizações afirmam utilizar a tecnologia, mas 75% admitem que seu uso é “muito pouco”. A pesquisa TIC Empresas vai além e aponta que a adoção efetiva chega a apenas 13%. Ou seja: o Brasil está no mesmo beco que o mundo desenvolvido, com uma desvantagem adicional. As duas barreiras mais citadas são os altos custos tecnológicos e a falta de pessoal qualificado. Obstáculos estruturais que nenhum entusiasmo da diretoria resolve com um workshop de inovação numa sexta-feira à tarde.
É aqui que a provocação de Ulrich chega com força redobrada no contexto brasileiro: a narrativa do “estamos usando IA” pode ser uma elegante forma de não dizer que ainda não sabemos direito o que estamos fazendo com ela. Sobre isso, nosso velho cronista medieval Thaeobaldvs Paschoalvs, resolver dar seus pitacos.
Ao ler o artigo ulrichiano, ele observou essa angústia corporativa e comentou, com seus botões e para que todos na sala ouvissem, que os executivos modernos lembram certos nobres da França de Luís XIV. Nenhum deles dispensava recursos para ter as maiores e mais estapafúrdias perucas de Versailles. Era o hype do momento. Todos queriam ter, mas sem saber exatamente qual o efeito mais prático daquilo. Nos salões dos palácios, aquela gente emperucada mais parecia uma reunião de integrante das bandas de glam rock dos anos 1970. Basta pegar, por exemplo e para ficar na nobreza, alguma imagem do pessoal do Queen naquela época…
A fórmula que Ulrich propõe e o que ela exige de nós
Para tirar o RH da posição de “à espera de um milagre” (apenas no papel de espectador e não no filme de mesmo nome), Ulrich e seu coautor Winfried Felser não entregam uma lista genérica de competências digitais. Propõem uma mudança de mentalidade: a IA é um meio, não um fim. O objetivo não é “dominar o algoritmo”, mas entregar valor aos stakeholders (funcionários, executivos, clientes e comunidade). Ulrich batiza isso de stakeholder HR.
A “mágica” acontece quando a inteligência da máquina se cruza com o que ele chama de engenhosidade humana, resumida na fórmula “EH x IA”. Enquanto a tecnologia fatalmente virará commodity, o que irá diferenciar uma empresa da outra é a capacidade humana de ter visão de futuro, criar conexões emocionais e usar sabedoria para julgar.
E é aqui que os dados param de ser abstratos e começam a doer. O State of the Global Workplace 2025, da Gallup, mostra que cerca de um terço dos profissionais no mundo estão realmente engajados em suas funções. Em outras palavras, se a minha matemática estiver certa: dois em cada três colaboradores (já) chegam ao trabalho de corpo presente e alma ausente, bem antes de a IA entrar em cena. A equação EH x IA pressupõe que o H esteja de fato presente: curioso, conectado, disposto a criar. Mas esse H está, na maioria das organizações, operando no modo econômico. Podemos entender aqui o tal do quiet quitting também.
O Global Leadership Report 2025, da Gallup, aponta que liderança autêntica (capaz de oferecer esperança, confiança, compaixão e estabilidade) aumenta significativamente os níveis de engajamento: 53% dos trabalhadores indicam que esse estilo de liderança os faz sentir mais motivados. A pergunta é simples: os líderes da sua organização estão nesse grupo? Acesse o Chat GPT para saber… brincadeira.
Governança de IA é território de RH, não de TI
No artigo no LinkedIn de Ulrich há um comentário que eleva a discussão: é preciso governar a aceleração tecnológica antes de escalar a ampliação do trabalho. A tecnologia não estabiliza organizações. Ela amplifica as condições que já existem ali dentro. Vamos lá!
A Deloitte desenvolveu um framework global de Trustworthy AI que apoia organizações a desenvolverem pilares de segurança e ética em sete dimensões, da privacidade à auditabilidade. A McKinsey identificou que mais da metade das empresas que usam IA já experimentou algum impacto negativo, com incertezas sobre imprecisão, reputação, privacidade ou compliance. As organizações líderes são justamente as que mais estruturam práticas de mitigação.
O que isso diz ao RH? Que a governança da IA não é tema de TI nem de jurídico. É território de gestão de pessoas. Empresas líderes criam comitês de ética em IA com representação de diversas áreas. Transparência com os colaboradores sobre quando estão ou não interagindo com IA, canais para questionar decisões algorítmicas: tudo isso é, no fundo, gestão de confiança – o tal “governar a aceleração tecnológica” do comentário. E confiança não se instala com um decreto. Ela se constrói devagar, um gesto de integridade de cada vez.
A lição que fica da leitura de Ulrich não é sobre a máquina. É sobre nós. Por trás de cada linha de código ou prompt bem escrito, existe uma escolha profundamente humana a ser feita.