A empresa dos outros (e os outros)

O que Severance e Pluribus nos dizem sobre trabalho, identidade e o futuro das organizações

Imagine que toda manhã, ao cruzar a catraca, você se divide em dois. Do lado de fora fica a pessoa, com família, medos, ambições e aquela decisão difícil pendente na cabeça (boletos?). Do lado de dentro, entra apenas o trabalhador. Eficiente, concentrado, sem memória do que acontece fora. No fim do dia, ao bater o ponto, aquele trabalhador desaparece e a pessoa retorna, logo após cruzar a porta do elevador em direção da rua. Mas volta sem qualquer lembrança do que aconteceu na firma. Dois seres que compartilham o mesmo corpo e jamais se encontrarão.

Agora o cenário oposto: um vírus extraterrestre dissolve todas as identidades individuais e funde bilhões de pessoas numa única mente coletiva, serena, cooperativa, radiante de felicidade. Não há mais conflito, solidão, nem aquele tiozão que monopoliza a pauta da reunião (CEO?). Mas também não há mais você.

Se no primeiro cenário uma pessoa virou dois fragmentos que não se conhecem, no segundo bilhões viraram uma entidade que não precisa mais se conhecer. E, em ambos os casos, o indivíduo desaparece.

Esses são os mundos de Severance (Apple TV+, 2022) e Pluribus (Apple TV+, 2025). Séries distintas em premissa, estética e pedigree criativo: a primeira de Dan Erickson, a segunda de Vince Gilligan, o mesmo sujeito que transformou um professor de química em senhor do tráfico. Mas as duas fazem, no fundo, a mesma pergunta incômoda: o que sobra de uma pessoa quando o trabalho, ou o grupo, definem quem ela é? Não é questão retórica. É o tema central de gestão de pessoas para os próximos anos.

I. A gamificação do trabalho como controle: Severance e o espelho corporativo

Em Severance, os funcionários da Lumon Industries existem em dois mundos paralelos e estanques. Os “innies” trabalham horas a fio em tarefas que não entendem, gerenciados por colegas igualmente cindidos, subordinados a regras que ninguém questiona porque ninguém sabe de onde vieram. Ocupam um espaço físico mais que minimalista ou puritano (e só isso já vela uma nova pauta, aguardem). A recompensa por bom desempenho? Uma festinha infantilizada com balões e picolés. Eventualmente, uma waffle party. Não porque isso motive alguém, mas porque tapa o buraco do vazio sem exigir que a gestão encare a causa real.

E aqui a série se torna espelho. Aquele ambiente que dominou o Vale do Silício nos anos 2010 (mesas de sinuca, refeitórios gourmet, pufes coloridos espalhados) foi amplamente celebrado como inovação em gestão de pessoas. E, com o tempo, também criticado pelo mesmo motivo: substituía propósito por distração. O jogo de pebolim não tornava o trabalho mais significativo. Apenas tornava a mesa de trabalho mais difícil de abandonar (o propósito do trabalho perdia para a distração).

O relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, revela que apenas 21% dos trabalhadores globais estão genuinamente engajados. É a segunda queda consecutiva em 12 anos. O custo dessa desconexão chega a US$ 438 bilhões em produtividade perdida no mundo em 2024. E o principal vetor dessa queda não foi a inflação nem a instabilidade geopolítica: foi o desengajamento dos próprios gestores, que caiu de 30% para 27% em um ano. Gestores que, como os supervisores de Severance, aplicam regras que não criaram e não conseguem mais explicar.

A pergunta incômoda que a série levanta: até onde o engajamento que medimos é genuíno, e até que ponto ele é a versão 2.0 dos balões da sala da Lumon? Premiações, rankings de melhor funcionário, pontos de gamificação, emojis de aplausos no Slack têm valor contextual, é claro. Mas todos também podem ser, quando usados como substituto de autonomia e propósito, a mesma waffle party com melhor resolução de tela.

II. A positividade tóxica como política de estado: Pluribus e a alegria compulsória

Em Pluribus, um vírus extraterrestre transforma 7,9 bilhões de pessoas em uma mente coletiva gentil, feliz e colaborativa. Eles são os “others”, incapazes de conflito. E Carol Sturka, uma romancista de Albuquerque e uma das 13 pessoas imunes no planeta, passa a temporada inteira aterrorizada não pelo apocalipse, mas pela paz. Porque paz sem a possibilidade de discordância não é paz. É conformidade com boa iluminação.

Vale reforçar: Carol é insuportável. Ranzinza, egoísta, difícil de amar. O tipo de pessoa que nas avaliações de clima aparece como “colaboradora de difícil relacionamento”. E, mesmo assim, ela é quem resiste. Isso diz algo importante sobre o valor do dissidente e sobre o que perdemos quando cultivamos culturas que só toleram a versão polida das pessoas. Culturas tóxicas, de alguma forma.

E no mundo corporativo, a positividade tóxica está longe de ser ficção. Uma pesquisa da Wiley Workplace Intelligence, com 2.500 profissionais, revelou que 45% deles sentiram pressão para minimizar ou evitar discutir problemas relacionados ao próprio trabalho. Ou seja: quase metade da força de trabalho operando no modo de autopreservação: sorrindo na frente do interlocutor e chutando o cesto de lixo no banheiro, de raiva contida.

Outros dados: segundo a Science of People, 68% dos respondentes disseram ter sofrido positividade tóxica nas semanas anteriores à entrevista. Mais de 75% admitiram ignorar as próprias emoções em favor de parecerem felizes no trabalho. Não é ficção científica. É um cenário de sofrimento e choro contido, como o sentimento de quem assiste a clássica obra do neorealismo (puro) Ladrões de bicicleta, de 1948, só que com teleconferências.

Pesquiso aqui, pesquiso acolá e vejo que a pesquisadora Weeks-Bouma, da Universidade McMaster, desenvolveu e validou em 2024 uma escala específica para medir positividade tóxica, definindo-a como uma “resposta interpessoal que falha em reconhecer experiências emocionais negativas”. Em linguagem de gestão: é o famoso “fica tranquilo, vai dar certo” dito no lugar de “vamos entender o que está errado”.

III. O valor do dissonante: por que as organizações eliminam quem mais precisam

Toda organização tem uma Carol Sturka. Às vezes, é o gerente de produto que insiste que o prazo não é factível. Às vezes, é a analista que levanta a mão na reunião e pergunta por que exatamente estão fazendo o que estão fazendo. Às vezes, também é o colaborador que simplesmente não ri das piadas do CEO (o tiozão da reunião?).

Esse perfil costuma ser encarado como alguém com “dificuldade para trabalhar em equipe” ou com uma “comunicação que poderia ser mais assertiva”. O código para isso é simples: discorda quando não deveria. E é justamente esse perfil que as duas séries elevam à condição de protagonista. Não por acidente. São eles que começam a questionar o ambiente tóxico.

O iHire Toxic Workplace Trends Report 2025, baseado em levantamento com 2.285 profissionais americanos, revelou que 74,9% dos trabalhadores já experimentaram ambientes tóxicos e 53,7% pediram demissão por causa do clima organizacional. O primeiro driver de toxicidade? Gestão fraca. E a gestão fraca, historicamente, é aquela que não sabe o que fazer com a Carol da sala. A não ser silenciá-la ou dispensá-la.

O dissidente não é o problema da cultura. Ele é o diagnóstico. Organizações que matam o mensageiro não curam a doença. Apenas ficam sem saber que estão doentes.

IV. A IA como “other”: o vírus amigável que já chegou

Os “others” de Pluribus são, em essência, uma inteligência coletiva benigna que processa informações de forma distribuída, elimina o conflito, otimiza resultados e, segundo Carol, esmaga sem querer tudo que torna a humanidade interessante. Soa familiar?

A IA generativa opera por uma lógica estruturalmente semelhante: consenso estatístico, padrões dominantes, respostas que buscam a convergência. A questão não é se vai transformar o trabalho, pois ela já está transformando. A questão é se vai ampliar a capacidade humana de pensar diferente, ou comprimi-la.

Segundo pesquisa da HRStacks/ExpressVPN (de 2025), 61% das empresas americanas já utilizavam IA para medir produtividade ou comportamento dos funcionários. O mercado global de software de monitoramento deve crescer de US$ 648 milhões em 2025 para US$ 1,47 bilhão em 2032. E o custo humano é mensurável: 59% dos funcionários monitorados relatam estresse e ansiedade, contra 40% entre os não monitorados. É o Severance sem a cirurgia de cisão.

Um estudo publicado na Electronic Markets demonstra que a IA que oferece “discordância” (dissent) ao usuário estimula mais inovação do que a IA que apenas valida. O desconforto cognitivo da discordância aumenta a flexibilidade de pensamento e, consequentemente, a criatividade. Em termos práticos: uma IA que diz “hum… não tenho certeza, você considerou o contrário?” pode ser mais valiosa do que uma que sempre concorda. É, em certo sentido, a vingança intelectual da Carol Sturka sobre os “others”.

A maior armadilha da IA nas organizações não é a automação de tarefas. É a automação do consenso. Se toda equipe usa os mesmos modelos, calibrados nos mesmos dados, produzindo outputs estatisticamente convergentes, o que acontece com a diversidade de pensamento? 

O que as séries pedem que as organizações façam

Severance e Pluribus não são manifestos contra o trabalho nem contra a tecnologia. São convites à pergunta que as organizações têm mais dificuldade de fazer: por que fazemos o que fazemos, e quem somos enquanto fazemos?

O modelo corporativo que fragmenta o trabalhador do ser humano está produzindo 21% de engajamento global e US$ 438 bilhões em produtividade evaporada por ano. O modelo que elimina o conflito em nome da harmonia está produzindo culturas em que quase metade dos funcionários se silencia sobre problemas reais do próprio trabalho.

Nas organizações que sobreviverão bem à próxima década, não haverá waffle parties para quem concorda. Haverá espaço, real, institucionalizado e não performático, para quem discorda. Porque o futuro não será construído pelos “others”. Será construído pelas 13 pessoas imunes.