O futuro não aceita “control c + control v”
A tecnologia não vai substituir o RH, mas vai expor quem ainda gere pessoas como se fossem engrenagens
Se a inteligência artificial não adoece, por que investir pesado em saúde humana? Essa provocação cética ignora que o diferencial competitivo do futuro é a sensibilidade, não apenas o código. O RH do futuro utiliza o dado para humanizar, não para automatizar descartes. No CONARH Saúde, teremos debates sobre como as máquinas e os humanos podem formar a dupla mais poderosa da gestão. Até lá, Luiz Edmundo Rosa, diretor de saúde e bem-estar da ABRH Brasil, adianta um pouco dessa discussão e fala qual o legado desejado do evento.
Pesquisas mostram redução de 47% na atividade cerebral de usuários frequentes de IA generativa. Colaboradores usando IA para ganhar produtividade no curto prazo, mas perdendo capacidade cognitiva no médio prazo. Como a gestão de saúde prepara pessoas para trabalhar com máquinas que não adoecem?
Acho que temos que trabalhar pensando sempre em como introduzimos uma ferramenta tão importante como a IA para as pessoas sem que nos esforcemos sequer em criar um processo mais organizado em que elas aprendam a usá-la com sabedoria. Quando falamos em sabedoria, estamos num passo além da inteligência. Se fizermos uso indiscriminado da inteligência artificial — uma muleta que faz com que a pessoa sequer pense e faça perguntas bastante simples —, significa que não estamos dando a essa pessoa a perspectiva de usar poderosamente essa ferramenta. A IA não veio para substituir pessoas. Ela veio para melhorar a produtividade das pessoas. Uma pessoa que saiba usar IA vai ser muito melhor do que uma pessoa que não sabe usar IA, melhor do que uma pessoa que não vai usar IA. A relação homem-IA pode ser trabalhada e desenvolvida no sentido de que as pessoas aprendam a melhor maneira de utilizá-la. Isso significa: como faço perguntas para a IA? Como avalio os resultados da IA? Se não desenvolvermos o pensamento crítico das pessoas, elas vão simplesmente fazer o que têm feito hoje: transpor literalmente o que a IA escreve sem perceber que entre aquelas questões respondidas vêm umas bobagens ou questões que não passariam por um crivo mais rigoroso. Usar IA não é simplesmente copiar e colar o que ela disse. É parar, refletir, analisar. Isso pressupõe que, quando estimulo o uso de IA na empresa, eu saiba montar um programa de preparação das pessoas para tirar o melhor proveito dela. Não é necessário fazer um longo programa, mas é absolutamente necessário que elas tenham algumas ferramentas que as orientem no melhor proveito.
Vamos trabalhar até os 70 anos. Mas com que saúde física, mental, cognitiva? Como você imagina a gestão de saúde corporativa em 2040? Modelos de benefícios terão que mudar radicalmente?
É bastante difícil estabelecer previsões num mundo turbinado pela inteligência artificial em mudanças cada vez mais aceleradas. O que podemos é fazer algumas previsões em cima de tendências e perspectivas para onde podemos ir. Observa-se uma tendência de elevação significativa do protagonismo do próprio colaborador, de cada pessoa, com a presença crescente dos wearables — instrumentos que permitem acompanhamento de vários sinais da pessoa e passar essa informação para ela. Pessoas que não percebem que estão se estressando — o relógio moderno, atualizado, vai poder dar informações de que ela está tendo uma disfunção, que seu nível de glicose está baixando. Vai permitir que a pessoa adeque seu comportamento antes que algo se cronifique, muito antes do que ocorre hoje. Isso por si só pode significar uma redução significativa do desperdício que ocorre em saúde, porque parte do desperdício está com as próprias pessoas que não se cuidam. Os wearables e a inteligência artificial — todo mundo visualiza com a presença deles — devem melhorar muito essa questão da autogestão, da pessoa cuidando da sua própria saúde. Por outro lado, há uma possibilidade de empresas poderem fazer mais coisas juntas — empresas que estejam em algum tipo de grupo de afinidade. O que é grupo de afinidade? É aquilo que elas têm em comum. Ao invés de serem tratadas no meio daquela multidão de empresas muito diferentes — uma empresa competente acaba sendo penalizada pela incompetência da outra. Quando estou num grupo de afinidade, posso criar uma série de facilidades que atendam o grupo. A afinidade pode ser pelo tipo de negócio ou até pela geografia — empresas próximas espacialmente umas das outras. Isso significa possibilidade de compartilhar estruturas, e a IA vai ajudar muito nisso. Posso ter um ambulatório que atenda várias empresas. Posso construir uma clínica que faça exames para várias empresas. Quando digo ela fazer, não estou dizendo que necessariamente é dela. Ela pode atrair e criar uma cadeia de valor de saúde que atenda esse grupo de afinidade com custo muito mais baixo do que temos hoje. Essa é uma das perspectivas que podem acontecer nos próximos anos, porque vamos precisar cooperar melhor para poder chegar a resultados melhores.
Deloitte aponta que 63% das empresas planejam adotar wearables que medem estresse, sono, frequência cardíaca. Isso é autocuidado assistido por tecnologia ou panóptico corporativo? Onde traçar a linha entre ajudar e controlar?
A base de dados dos wearables, gerada por informações de como é a saúde de cada um, é de uma riqueza enorme que pode propiciar grandes melhorias nos hábitos e comportamentos adequados das pessoas. Para que tudo isso ocorra, quando introduzo um wearable, deveria preparar as pessoas para usá-lo de forma adequada, criar uma cultura para que elas recebam bem esses equipamentos e saibam do valor que cuidar da sua autogestão de saúde representa. Os grandes beneficiários serão elas mesmas. No que se refere ao uso dessas informações pela empresa, temos que lembrar que o Brasil tem uma Lei Geral de Proteção de Dados que estabelece limites muito claros do que a empresa pode ou não pode fazer. A empresa que não souber utilizar os wearables conforme a LGPD não só está desrespeitando uma lei, como está estabelecendo entre ela e seus colaboradores uma relação de profunda desconfiança. Ao assim fazê-lo, cria uma barreira intransponível em que as pessoas vão tentar burlar, e ao invés de termos algo absolutamente positivo, construtivo, pelo seu mau uso vai virar destrutivo. Mas nada tem a ver com o equipamento, nada tem a ver com a tecnologia. Tem a ver com a incapacidade de gestão dessa empresa. Não precisamos invadir a intimidade das pessoas para ter os melhores resultados na gestão. A gestão se estabelece pelo respeito, pela confiança, pela capacidade que tenho de ser claro, transparente, e pela possibilidade de definir bem o papel das pessoas, a clareza do que se espera delas, a qualidade com que faço minha comunicação, como acompanho os resultados, como dou feedback, como reconheço. Isso é management. Isso é gestão. Essas questões não podem ser esquecidas meramente porque estou introduzindo equipamentos. Elas são essenciais para que esses equipamentos, os wearables, sejam incorporados no dia a dia das pessoas, na cultura de cada uma, no próprio hábito de utilizá-los sem que se sintam intimidadas. Isso tem que ser algo muito positivo, e isso faz parte do bom management.
O painel de encerramento do CONARH Saúde expõe as forças em tensão: ANS regulando, operadoras buscando sustentabilidade, empresas pressionadas por custos, colaboradores querendo qualidade. Existe equilíbrio possível ou é cabo de guerra permanente?
Hoje uma das razões de não evoluirmos mais em saúde corporativa está relacionada à baixa cooperação que existe entre os vários atores presentes na cadeia de valor da saúde corporativa. Me refiro às corretoras, às operadoras, aos laboratórios, hospitais, aos fornecedores em geral. Muitas vezes a relação é feita muito mais de forma adversativa do que cooperativa. Trato meu fornecedor não como parceiro, mas como adversário. Isso faz com que, por exemplo, eu me lembre de que precisaria ter feito uma série de coisas que não fiz no momento em que recebo uma fatura em que aumentou minha sinistralidade que eu sequer acompanhei. A responsabilidade da empresa é acompanhar a sinistralidade. Se ela não fizer uma boa gestão ao longo de um ano, não vai obter resultado meramente numa negociação para tentar reduzir o aumento do plano de saúde. Isso devia ter sido feito ao longo do processo. Ou seja, a adversidade sai porque uma das partes não faz seu trabalho direito. Precisamos de fato ter uma relação mais igualitária, mais parceira e mais comprometida. Vejo os planos de saúde com informações preciosas em suas mãos que acabam não chegando ao seu contratante, a empresa, muitas vezes até não devidamente trabalhadas pelas corretoras que deveriam ajudá-los a pegar esses dados e transformá-los em ações concretas que poderiam melhorar a saúde corporativa. A ANS tem um papel regulador importante, e é muito importante que ela se exponha como de fato está fazendo nesse painel, com toda a coragem, a esse tipo de questionamento que vai vir de várias áreas. Sinto que muitas pessoas da ANS gostam dessa exposição porque isso possibilita entender melhor as necessidades de cada um dos atores.
Se você pudesse deixar um legado estruturante para a saúde corporativa brasileira a partir do CONARH Saúde 2026, qual seria?
Há dois pontos fundamentais estruturantes. Primeiro: saúde corporativa não é um tema exclusivo de RH. Saúde corporativa é um tema da empresa. É um tema em que a responsabilidade transcende quem o administra. É responsabilidade do CEO, do conselho, dos líderes em seus vários níveis e, acima de tudo, de cada pessoa da empresa. Se é algo estruturante, é essa consciência de que a saúde é responsabilidade de todos. Segundo fator estruturante: para que eu possa ter um bom trabalho em saúde, preciso ter evolução contínua. E só consigo isso se tiver uma boa política que me assegure clareza nos papéis dos diversos atores da empresa — seja do conselho, do presidente, das pessoas, na medida do possível que essa empresa puder fazer, tornando isso claro. Ao mesmo tempo, definindo os programas mínimos necessários que as empresas devem fazer. Nossa própria pesquisa mostra que cerca de metade das empresas apenas usa vacina, e outra metade sequer usa. Sabemos que esse é um investimento em saúde que poupa muito custo com adoecimento, horas paradas, horas perdidas.
São esses os dois fatores estruturantes a que me refiro.
Se a IA não adoece, não se afasta, não gera sinistralidade, não precisa de plano de saúde, não tem burnout… qual vai ser o argumento do RH para defender investimento robusto em saúde humana quando o CFO puder dizer: “Automatiza, reduz headcount, economiza com benefícios”?
A IA vai substituir tudo que é operacional, tudo que é rotineiro, tudo que possa ser mediado pela maior eficiência — trabalhos que hoje muitas empresas ainda se dedicam e que poderiam, num primeiro momento, ser melhor organizados, informatizados, digitalizados e aplicados sem muito esforço realizado por pessoas num trabalho extremamente cansativo e operacional. Recursos humanos libertado dessa operação tem um enorme campo para trabalhar que é insubstituível. A IA não vai conseguir resolver os problemas que são críticos para as empresas — os problemas que permitem a escolha adequada de pessoas. Ela será uma ferramenta dessa escolha, mas não poderá fazer a escolha sem a interveniência de pessoas. Na captação de talentos, no acompanhamento de talentos, na retenção de talentos, a IA também poderá ajudar, mas jamais substituir alguém que se faz valer dela para amplificar e melhorar a qualidade do seu próprio trabalho, prevendo coisas que não conseguiria fazer sozinho. Não dá para separar IA de um ser humano. O ser humano e a IA vão formar uma dupla muito mais forte, potencialmente muito mais poderosa do que apenas um ser humano sem esse tipo de ferramenta. Quando lidamos com saúde, seja ela física, mental, espiritual, estamos lidando com sutilezas mais profundas ou com questões muito objetivas, quando meço indicadores vitais da pessoa. Isso significa que estou lidando com um grande alcance de coisas objetivas e sutis que fazem com que a interveniência humana seja absolutamente essencial. Nem todos os assuntos passam por uma questão de inteligência. As questões sutis de emoções, de sentimentos, de ressentimentos, de expectativas, de aspirações que as pessoas têm não são assuntos captáveis com a precisão de uma inteligência artificial vis-à-vis a sensibilidade de quem as ouve, de quem as escuta, de quem consegue romper as barreiras para ouvir melhor, entender melhor o que se passa. Não vejo na área de saúde a possibilidade de uma IA que substitua o ser humano, porque a IA não é uma leitora precisa hoje de emoções, sentimentos, expectativas, barreiras e outras coisas mais. Ela é uma ferramenta de apoio que nos ajuda a perceber tudo isso de uma maneira melhor, mas não necessariamente sem a presença e intermediação humana.
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