Do burnout invisível à armadilha do presencialismo

O colapso mental não é apenas clínico; é o reflexo de lideranças tóxicas e modelos de trabalho que ignoram a realidade urbana

Dizer que o colaborador está “queimado” virou eufemismo. O que temos é um curto-circuito sistêmico entre metas agressivas e a vida real. O RH não pode mais ser apenas um gestor de danos; precisa ser o arquiteto de uma cultura de segurança psicológica. Nesta segunda parte das três de entrevista com Luiz Edmundo Rosa, diretor de saúde e bem-estar da ABRH Brasil, vamos mergulhar nas práticas que realmente funcionam para conter a epidemia de transtornos mentais. O futuro da saúde nas empresas será decidido lá, com os principais nomes do setor. Você vai ficar assistindo de longe ou vai fazer parte dessa transformação?

67% de aumento em um ano. 472 mil pessoas afastadas por transtornos mentais em 2024. Não estamos mais falando de sinais individuais — é colapso sistêmico. O que as organizações brasileiras estão fazendo de errado na raiz?

O crescimento vertiginoso dos afastamentos atribuídos a questões de saúde mental denota que as empresas não estão sabendo cuidar da causa raiz. Diferentemente de outras doenças, um transtorno mental segue uma rota às vezes silenciosa que sequer percebemos. Isso faz com que alguém caminhe em silêncio até um burnout, até um suicídio. E esse silêncio significa muitas vezes nossa incapacidade de perceber. O que chamamos de silêncio (“eu não vi, eu não sei”) é porque não conseguimos ler o que estava acontecendo. A empresa precisa de instrumentos de leitura. Hoje estão disponíveis, pela inteligência artificial, instrumentos fantásticos que fazem com que a empresa possa identificar pessoas em risco de entrarem num quadro mais grave de saúde mental, como burnout, suicídio, mesmo quando elas próprias não estão conscientes de que isso vai acontecer. Mas talvez o mais importante de todos está no papel da liderança e na necessidade enorme de construir um ambiente em que as pessoas se sintam tratadas com respeito, dignidade, segurança psicológica. Com essa confiança de saber que, mesmo errando, não vão perder o apoio da empresa. Esse clima que precisa ser construído entre líderes e liderados é o principal investimento de prevenção para transtornos mentais que a gente possa ter. A carga de trabalho, a pressão de trabalho, nem sempre se explicam como principal causa dos transtornos, porque muitas pessoas estão extremamente ocupadas e se mantêm absolutamente equilibradas do ponto de vista de saúde mental. Agora, se eu tenho uma carga excessiva de trabalho e um chefe que é tóxico, isso muda completamente o resultado. Mas se estou diante de um líder que me acompanha, que me incentiva, que reconhece meu trabalho, tudo passa a ser diferente.

Um colaborador da periferia de São Paulo: acorda às 5h, 2h de transporte lotado, trabalha 8h-9h sob pressão, volta 2h esmagado no metrô, chega em casa às 20h. Esse profissional não tem Burnout. Ele “tem de” ter burnout. Mobilidade urbana entrou no radar da gestão de saúde?

A questão da mobilidade e o tempo de deslocamento das pessoas entre casa e trabalho é um dos fatores muito relevantes no equilíbrio da própria vida da pessoa, na sua saúde não só física, mas mental. A volta ao trabalho 100% presencial significa muitas vezes um retrocesso, porque as pessoas já aprenderam que o trabalho híbrido talvez seja o melhor caminho. O home office possibilita, por exemplo, eliminar essas 4, 5 horas que a pessoa perde por dia só no deslocamento, um horário muito melhor utilizado não só para o trabalho, em que a pessoa vai estar muito mais ativa do que estressada chegando de um longo percurso, mas também para sua própria saúde e família, assegurando melhores condições de vida. Retroceder ao trabalho 100% presencial quando poderíamos ter um trabalho híbrido, com dias em que encontro meus colegas (essa convivência é relevante para outros aprendizados), é privá-las dessa oportunidade de se enriquecerem umas com as outras, de aproveitarem boas ideias que surgem em grupo, porque isso aprimora o trabalho, melhora a produtividade, melhora a inovação. As duas coisas têm que estar em perfeito equilíbrio.

A NR-1 lista “pressão por metas inalcançáveis, assédio, jornadas excessivas”, fatores que estão no DNA de muitos modelos de negócio considerados “bem-sucedidos”. RH vai documentar os riscos para cumprir a norma, mas manter o modelo intocado?

A inclusão dos riscos psicossociais na NR-1 é, sem dúvida, um primeiro grande passo para que a empresa leve em conta o fator do impacto do trabalho sobre as pessoas e de outros fatores que afetam a vida mental, porque têm forte impacto sobre a saúde dos colaboradores e os próprios resultados que elas entregam. Empresas que são fundadas em modelos de alta pressão têm que ficar atentas aos efeitos que causam sobre as pessoas.

O que a NR-1 vai possibilitar?

Lembro que hoje a empresa, a cada movimentação, é obrigada a encaminhar pelo e-Social, sistema pelo qual o governo tem conhecimento dos afastamentos, das doenças, de tudo que acontece de relevante com as pessoas, movimentações que têm impacto sobre a seguridade social. Tudo isso é informado pela empresa. O que vai acontecer é que essas informações já estão dadas. A NR-1, ao pedir os riscos psicossociais e a fiscalização começar, é muito provável que a fiscalização utilize essas informações que a própria empresa forneceu para servir de guia no acompanhamento se elas estão cumprindo ou não a norma. Nesse sentido, colocamos um elemento novo que vai exigir encontrar uma cultura de mais equilíbrio. Um equilíbrio mais dinâmico que leve a adequar melhor a carga de trabalho às equipes, a capacitação adequada para responder ao desafio recebido, e ao mesmo tempo chegar a um acordo sobre qual é essa carga adequada e qual a competência que cada um tem para fazê-lo. Isso, no fundo, pode acabar beneficiando a própria produtividade da empresa. Então vejo que a NR-1, se nesse momento é um grande desafio, uma grande ameaça que alguns estão percebendo, na verdade pode se transformar numa grande ajuda para as empresas poderem se aprimorar nos seus modelos de gestão e encontrarem uma forma mais equilibrada, produtiva e que tenha sustentabilidade.

Empresas trouxeram pessoas de volta ao presencial. Mas para qual ambiente? Open space ensurdecedor? Salas claustrofóbicas? Luz artificial o dia inteiro? Neuroarquitetura entrou no radar da gestão de saúde ou ainda é “sugestão de arquiteto”?

A própria NR-17, que é uma norma que deveria ser olhada junto com a NR-1, mostra que as questões de espaços são questões de ergonomia e têm necessidade de serem bem geridas para se obter o melhor ambiente possível de trabalho, para que as pessoas possam trabalhar sem perdas de saúde, sem perdas de produtividade, sem estresse desnecessário. Tem um nível de estresse que é relevante, importante, mas tem um estresse que é desnecessário e pode ser evitável. Tudo isso é um aprendizado que as empresas vão passar. O meio ambiente em que as pessoas trabalham tem, por todas as pesquisas disponíveis já feitas há muitos anos, forte impacto sobre a produtividade. Nesse sentido, pensar em adequá-los, mudá-los, melhorá-los é uma ação constante que as empresas precisam fazer, independentemente do Ministério, mas especialmente pelos benefícios que isso representa para que essa empresa seja competitiva e possa ter um processo evolutivo cada vez melhor. Pensar no trabalho híbrido é tão importante quanto melhorar o próprio ambiente presencial. As empresas de mais sucesso que mantêm o trabalho em home office foram aquelas que também prepararam os colaboradores para organizar sua vida em casa, para que eles pudessem ter um trabalho mais adequado, mais produtivo. Não é simplesmente “vai para casa trabalhar” que resolve. Empresas que encararam isso com seriedade construíram processos de educação para os colaboradores melhor aproveitarem os espaços das suas próprias casas. Essa preocupação de meio ambiente tem que ser feita não só olhando para o ambiente presencial, mas com orientações e até apoios para que a pessoa em casa possa ter melhor produtividade. Vão desde lições como “ajuste melhor seu computador, coloque a tela no centro dos seus olhos, não se curve desnecessariamente”. A própria pessoa precisa aprender a sentar-se tanto no trabalho presencial quanto em casa. Ela tem que ter o mínimo de equipamentos adequados à sua saúde para obter o melhor resultado para a empresa sem trazer efeito sobre a própria saúde.

O híbrido foi vendido como “melhor dos dois mundos”, mas pode ser o pior: não constrói vínculos presenciais fortes nem ganha autonomia plena do remoto. Fica num limbo. Como o modelo de trabalho impacta os indicadores de saúde mental?

O fato de as pessoas terem 100% do trabalho presencial, por si, não indica que vão construir relações significativas. Depende muito das condições em que trabalham, de como é essa liderança, de quais são os programas construídos para criar vínculos e facilitar a comunicação e criar entre elas um nível de solidariedade elevado e ajuda mútua. Isso não ocorre colocando pessoas juntas. Pessoas não são gado. Por outro lado, achar que um trabalho híbrido vai reduzir a qualidade das interações porque elas vão passar menos horas em convivência é simplesmente achar que o tempo soluciona. E o tempo não soluciona. Não é porque vou passar mais tempo que isso vai melhorar minhas relações. Vou melhorar as relações se tiver um sistema que facilite as interações, a criação de confiança e, essencialmente, um nível de cooperação elevado para que as pessoas sintam segurança psicológica. E não só em relação à empresa, não só em relação ao líder, mas em relação aos seus colegas, aos seus pares. Essa segurança psicológica é perfeitamente compatível com o ambiente híbrido. Não preciso tirar qualidade de vida das pessoas voltando a ser 100% presencial, e posso estar tirando produtividade também ao fazer isso. Posso estar levando para o ambiente presencial todo o impacto do deslocamento, prejudicando a própria saúde das pessoas. O equilíbrio é o nome do jogo nesse caso. É uma ilusão pensar que o trabalho híbrido vai enfraquecer as relações sociais, porque se eu não tiver por detrás orquestrando a melhoria delas, é isso que vai enfraquecer. Vocês conhecem aquela passagem: você tem amigos que fica distante, mas quando os encontra parece que foi ontem. Isso significa que a qualidade do que você estabeleceu é muito mais importante do que o tempo que você passa com essa pessoa.

Brasil tem 78 milhões de pessoas negativadas. Colaborador endividado dorme mal, tem ansiedade crônica, medo de perder o emprego. Empresa trata o sintoma (oferece terapia), mas ignora a causa estrutural (salário defasado, cultura de consumo). Saúde financeira é responsabilidade da empresa?

Os estudos do Serasa, da Confederação Nacional do Comércio, mostram enorme preocupação com o elevadíssimo grau de endividamento da população brasileira: 78,5% das famílias brasileiras estão endividadas, e justamente endividadas no que tem de pior de dívida. A dívida em si não é um problema. Posso ter uma boa dívida, por exemplo: estou comprando um apartamento, uma casa, construindo um bem imobiliário, um capital pro meu futuro. Mas elas estão endividadas na pior das dívidas: juros do cartão de crédito. Isso tem enorme impacto sobre a saúde mental das pessoas e, ao mesmo tempo, coloca a própria empresa sobre determinados riscos. Imagine alguém num grau de endividamento desses, isso pode se transformar num burnout, pode se transformar em suicídio, como pode se transformar também em desvios. No desespero, fazer com que as pessoas acabem transgredindo regras e fazendo coisas que a empresa não gostaria. É muito importante que a empresa saiba lidar com esse problema. Lidar com a questão do endividamento é crucial para uma empresa que quer proteger a própria equipe e ser protegida dos riscos de uma equipe endividada. É uma relação ganha-ganha. Isso implica muitas vezes no desenvolvimento de educação financeira. Algumas empresas têm feito um excelente trabalho de acolher os endividados, mas ao mesmo tempo colocá-los em programas para que isso não se repita. A melhor forma de evitar que isso se reitere é oferecer educação financeira. Mas tenho que lidar com o problema no momento. Encontrar formas de como a empresa pode fazer um pedaço da ajuda para que a pessoa saia daquele endividamento crônico e ajudá-la a descobrir os caminhos que complementem isso.

472 mil afastamentos formais em 2024. Mas e o presenteísmo? O colaborador na “missa de corpo presente”, operando a 40% da capacidade? Como mensurar esse fantasma que não aparece nos dashboards de RH?

O presenteísmo é o reflexo de uma gestão muitas vezes ineficiente, que foi incapaz de definir com clareza o que se espera de cada um, de definir as prioridades, de acompanhá-las, de reconhecer, de apoiar, de investir no próprio desenvolvimento da pessoa. É preciso lidar com o presenteísmo. O presenteísmo é a ponta do iceberg da falta de uma boa gestão de pessoas. Quanto mais presenteísmo houver, mais claro fica que tem um espaço a ser corrigido na própria liderança das pessoas. Isso faz parte da transformação que nossas empresas têm que passar hoje, num grau de exigência muito elevado em que a empresa é obrigada a ser extremamente ágil, em tempos muito curtos fazer grandes transformações, alcançar excelentes resultados, sem que isso dê a devida atenção especialmente à liderança, para poder saber lidar com toda essa pressão. Em vez de simplesmente pressionar sua equipe, aprender a liderar sua equipe de forma adequada.

Mais, mais e mais

Na terceira e última parte da entrevista: o amanhã chegou. Wearables, IA e a gestão de saúde em 2040