Não dá para determinar inovação de cima para baixo. Ela cresce por atração, não coerção

Jason Wild explica os papéis de arquiteto, conector e catalisador que RH deve dominar para democratizar IA e evitar que projetos brilhantes morram em comitês

Quando Jason Wild cofundou e liderou o programa Ignite na Salesforce, transformando-o de um pequeno time nos EUA em uma operação global de 250 pessoas que influenciou US$ 2 bilhões em valor acumulado, ele aprendeu uma lição crucial: inovação não se ordena, se cultiva.

Nesta segunda parte da entrevista exclusiva, o CEO da WISE revela a metodologia prática que líderes como Ajay Banga (Mastercard) e Dr. Rakesh Suri (Cleveland Clinic Abu Dhabi) usaram para transformar culturas organizacionais e gerar resultados extraordinários. Wild, que influenciou mais de US$ 6 bilhões em negócios empresariais e operou em 38 países, apresenta um roteiro detalhado para diretores de RH em empresas tradicionais: por onde começar, como estruturar equipes piloto, e os três papéis interconectados que todo líder deve desempenhar.

Quais são os passos práticos para construir essas culturas comunitárias? Imagine que sou um diretor de RH em uma empresa tradicional com cultura hierárquica, por onde começo essa transformação? Qual é o primeiro movimento concreto?

Comece com uma equipe piloto resolvendo um problema real do cliente, mas usando IA como parceiro de reflexão, não como gerador de soluções. Selecione seis a oito pessoas de diferentes níveis e departamentos. Dê a elas um desafio empresarial genuíno. Seu mandato: passar duas semanas entendendo o problema a partir de múltiplas perspectivas de stakeholders antes de propor soluções. “O lugar mais ‘perigoso’ para tomar uma decisão? No escritório.” Use IA para testar suposições e desafiar seu pensamento, e não para gerar respostas.

Três elementos críticos:

• garantir segurança psicológica (líderes compartilham seus próprios fracassos);

• estabelecer “regras de engajamento” claras para tomada de decisão e discordância; e

• tornar o aprendizado visível por meio de atualizações semanais mostrando o que aprenderam e o que falhou.

Depois que o piloto tiver sucesso, não escale por meio de imposição, deixe se espalhar organicamente conforme outros vejam resultados e queiram participar. Culturas comunitárias crescem por meio de atração, não coerção.

Como os líderes podem democratizar o acesso à IA e fomentar a inovação de base, não apenas diretrizes de cima para baixo?

Você não pode determinar inovação. Nossa pesquisa mostra que isso repetidamente falha. Em vez disso, líderes bem-sucedidos desempenham três papéis interconectados que chamamos de ABCs: arquiteto, conector e catalisador. Como arquitetos, eles criam cultura e capacidades em que todos estão dispostos e capazes de inovar. Isso significa remover barreiras por meio de cinco alavancas: estilo de liderança, sistemas de talentos, estrutura organizacional, modelos operacionais e ferramentas. Na Mastercard, quando Banga se tornou CEO em 2010, os funcionários classificaram a inovação em 26º lugar de 27 prioridades. Ele encarregou Garry Lyons de “infundir a cultura com inovação”, criando o Mastercard Labs como uma rede global de pesquisa e desenvolvimento. Em uma década, o valor de mercado [da empresa] cresceu mais de 360%. A verdadeira democratização é de baixo para cima – empoderando trabalhadores da linha de frente que veem problemas diariamente – e de fora para dentro, impulsionada pela compreensão dos clientes de forma diferente. Quando o dr. Suri ficou em quarentena durante a Covid-19, sua equipe transformou os serviços da Cleveland Clinic Abu Dhabi em três semanas, lançando telessaúde completa para quase todas as consultas. Isso foi possível porque ele já havia construído um ambiente em que todos entendiam que “não existe essa coisa de business as usual”. A chave é: crie condições para cocriação, não apenas implante IA de cima para baixo.

E sobre os demais papéis, no caso, conectores?

Como conectores, os líderes conectam grupos e ideias distintos. Na implementação de IA, isso significa conectar equipes técnicas com trabalhadores da linha de frente que entendem os pontos críticos dos clientes. No Mastercard Labs, Garry Lyons criou pontes entre P&D e unidades de negócios em todo o mundo. Um exemplo concreto: implementar detecção de fraudes com IA requer conectar analistas de fraude (que conhecem padrões criminosos), atendimento ao cliente (que ouvem reclamações sobre falsos positivos) e engenheiros (que constroem algoritmos). Sem essas pontes, você obtém soluções tecnicamente brilhantes que criam experiências terríveis para os clientes.

5. E os catalisadores?

Como catalisadores, os líderes aceleram reações sem serem consumidos por elas. Eles fazem perguntas provocativas e criam urgência sem imposição. Quando a equipe do Dr. Suri transformou a Cleveland Clinic Abu Dhabi em três semanas durante a COVID, ele não ditou soluções. Ele catalisou a ação perguntando constantemente “O que mais se torna possível?” e “Quem mais deveria estar nesta conversa?”

Como o RH pode medir o ROI em programas de desenvolvimento de liderança focados em IA?

As métricas tradicionais perdem o que importa. Procure sinais de transformação cultural: velocidade de inovação (velocidade da ideia ao protótipo à solução escalada), qualidade da colaboração interfuncional (use análise de rede para rastrear conexões entre silos), retenção de talentos e mobilidade interna de alto desempenho, frequência de tomada de decisão centrada no cliente (com que frequência insights de clientes impulsionam a estratégia versus suposições internas). Velocidade e qualidade historicamente foram um tipo de paradoxo. Agora, com IA, velocidade para valor das iniciativas surgiu como um indicador-chave da evolução cultural. O indicador final: os líderes estão criando condições para inovação sustentável? Eles estão construindo o que chamamos de “culturas de comunidade”, em que pessoas em toda a organização estão dispostas e capazes de cocriar valor em escala? Em nossa pesquisa, descobrimos que líderes que gerenciaram com sucesso os paradoxos de inovação criaram ambientes em que expertise e experiência diversas podiam colaborar, experimentar e aprender. Meça se seu desenvolvimento de liderança está produzindo essas capacidades – elas impulsionam resultados de negócios, embora frequentemente com tempos de atraso que os cálculos tradicionais de ROI perdem.

Qual ação única um gestor de RH deve tomar amanhã para transformar líderes em impulsionadores de inovação?

Pare de ponderar. Comece a usar IA para melhorar tarefas diárias, mas criticamente, desafie uma suposição fundamental sobre como o trabalho deve ser feito. Torne-se de classe mundial em seleção de problemas, não apenas resolução de problemas. Ação de amanhã:

• identifique um desafio estratégico: então, antes de pular para soluções, entenda profundamente o problema real a partir de múltiplas perspectivas de stakeholders. Use IA para testar seu pensamento sobre o próprio problema.

• pense sistemicamente: muitas organizações focam em “deveria”, encontrando e fechando lacunas de desempenho eficientemente. Mas a inovação requer trabalhar em “poderia”, encontrando e explorando oportunidades efetivamente.

• pergunte: o que se torna recém-possível com IA que não era antes? Não apenas versões melhores de processos existentes, mas sistemas completamente reimaginados.

Por exemplo, considere o atendimento ao cliente com uma folha em branco em uma era de IA. O que se transforma? Isso é como a fase inicial da eletricidade: ainda estamos “eletrificando” processos existentes. O avanço vem quando imaginamos possibilidades totalmente novas. Como nossa pesquisa mostra, liderança, hoje, requer influência muito além da autoridade formal. Inovação é um ato voluntário, comando e controle falham. Comece a construir a capacidade de seus líderes de convidar a cocriação, porque a vantagem competitiva sustentável pertence a organizações que veem e resolvem os problemas que outros não veem.

MAIS, MAIS E MAIS

Como o Mastercard Labs transformou inovação de 26º para prioridade número 1

Quando Ajay Banga assumiu como CEO da Mastercard em 2010, a empresa enfrentava um problema revelador: em uma pesquisa com 7.000 funcionários, “inovação” foi classificada como o 26º fator mais importante para o futuro da empresa — em uma lista de 27 itens.

Banga encarregou Garry Lyons, executivo irlandês que havia chegado à Mastercard através da aquisição da Orbiscom em 2009, de “infundir inovação na cultura”. Com investimento significativo e total autonomia, Lyons criou o Mastercard Labs — uma rede global de P&D que se tornaria força catalítica de mudança.

A abordagem de Lyons era pragmática e experimental. Ele realizou “innovation express”, colocando grupos de técnicos em quartos de hotel por 48 horas para criar novos produtos. O resultado: PayPass (tecnologia sem contato usada por mais de 2 milhões de comerciantes em 63 países), MasterPass (carteira digital lançada em 2013) e ShopThis! (que permitia compras diretas de dentro de aplicativos de revistas).

A filosofia do Mastercard Labs era clara: cocriar com clientes, transformar sinais externos em oportunidades e reduzir riscos. A equipe trabalhou em computação quântica com a IBM, estabeleceu blockchain proprietário e esteve por trás da tokenização do Apple Card.

O resultado

Em dezembro de 2017, quando Lyons deixou o cargo de Chief Innovation Officer após 10 anos, o valor de mercado da Mastercard havia crescido mais de 360% sob a liderança de Banga. Ken Moore, ex-líder de inovação do Citigroup, assumiu o Labs em 2018 como Chief Innovation Officer, liderando a organização Mastercard Foundry com equipes de P&D, Digital Futures e Experience Research & Design.

MAIS, MAIS E MAIS

Como a Cleveland Clinic transformou atendimento em 3 semanas durante a COVID-19

Em fevereiro de 2020, quando os primeiros casos de COVID-19 chegaram à Cleveland Clinic Abu Dhabi, o Dr. Rakesh Suri — CEO do hospital e cirurgião cardíaco de renome mundial — enfrentou seu maior desafio de liderança: ter que comandar o hospital remotamente durante quarentena relacionada a viagens.

O plano de negócios, orçamento e KPIs haviam “ido pela janela”, nas palavras de Suri. Mas a resposta foi extraordinariamente rápida: em três semanas, o hospital fez a transição de 50% de suas consultas ambulatoriais para remotas (telefone e vídeo), com mais de 1.500 visitas virtuais agendadas entre março e abril.

O volume do departamento de emergência explodiu de 150-200 pacientes por dia para 1.000 pacientes diários. Pessoas faziam fila ao redor do quarteirão. Enfermeiros e médicos rapidamente montaram uma tenda de fluxo dividido fora do departamento de emergência. Nas clínicas, que previam 2.600 visitas ambulatoriais por dia, estavam atendendo aproximadamente 4.000.

O segredo do sucesso

Dr. Suri havia construído uma cultura inovadora desde 2015, quando se tornou Chefe de Equipe e contratou os primeiros 400 profissionais — uma equipe culturalmente diversa da rede Cleveland Clinic e de outras instituições médicas icônicas. Como CEO desde 2017, seu mandato era transformar o hospital em um centro médico acadêmico de ponta. Em dezembro de 2019, já eram líderes de pensamento na região e estavam à frente de sua ambição de 5 anos de atingir o ponto de equilíbrio.

Todos na equipe acreditavam no compromisso com segurança, qualidade, experiência do paciente e DNA inovador. Era uma cultura onde “não existe essa coisa de business as usual” — exatamente o que Jason Wild e a Professora Linda Hill (de Harvard, que pesquisa o Dr. Suri desde 2019) chamam de “cultura comunitária”: um ambiente pré-existente de inovação e empoderamento que permitiu transformação digital massiva em tempo recorde durante uma crise global.

E TEM MAIS

Como criar Conselhos de Ética em IA que não sejam teatro de conformidade? E a pergunta que todo diretor de RH faz: como competir com a Big Tech por talentos quando ela paga salários 2 ou 3 vezes maiores? Jason Wild revela estratégias práticas que realmente funcionam, e não dependem apenas de “propósito”.