47% de redução na atividade cerebral: o preço oculto da IA mal implementada

Ex-executivo de IBM, Salesforce e Microsoft revela como departamentos de RH podem diagnosticar se colaboradores estão perdendo capacidade cognitiva antes que seja tarde demais

Jason Wild não é um teórico que fica preso em uma torre de marfim. Com uma carreira que inclui a cocriação da metodologia de vendas globais da Microsoft (gerando mais de US$ 100 bilhões em receitas incrementais) e a liderança do programa Ignite na Salesforce (influenciando US$ 2 bilhões em valor), ele viu de perto como as maiores empresas de tecnologia do mundo implementam inovação em escala. Agora, como CEO da WISE e coautor do próximo livro “Genius at Scale” com a Dra. Linda Hill, de Harvard, ele traz um alerta urgente para os departamentos de RH: a inteligência artificial pode estar causando danos cognitivos silenciosos em suas equipes.

Grandes empresas passam a acreditar que inovação é conversar com o ChatGPT, um substituto perigoso para a verdadeira inovação, avalia Wild, que operou em 38 países e implementou programas estratégicos para mais de 100 empresas globais, incluindo Disney, AT&T e Unilever. Pesquisas do MIT mostram que usuários frequentes do ChatGPT experimentam uma redução de 47% na atividade cerebral e perdem a capacidade de lembrar o que acabaram de escrever.

Nesta primeira parte de uma série de três entrevistas, Wild revela os três fatores humanos que a IA jamais conseguirá replicar e apresenta sinais práticos de alerta que o RH pode monitorar antes que a erosão de habilidades se torne irreversível.

Qual é o “fator humano” que a IA não pode replicar, aquele que é o verdadeiro diferencial competitivo?

Nossa década de pesquisa em 18 países revela três capacidades humanas interconectadas que a IA não pode replicar: a coragem de experimentar e falhar publicamente, a capacidade de construir confiança entre grupos radicalmente diferentes, e a empatia profunda que impulsiona a cocriação genuína. Esses não são talentos inatos, são habilidades praticadas. Aqui está o que é crítico: a IA é como os primeiros anos da eletricidade. Inicialmente, apenas eletrificamos coisas existentes, como lâmpadas elétricas no lugar de velas. Levou tempo para imaginar possibilidades completamente novas. Estamos nessa mesma fase com a IA agora. À medida que ela lida com trabalho cognitivo rotineiro, as capacidades distintamente humanas tornam-se o diferenciador primário. Os líderes em nossa pesquisa, como Ajay Banga, na Mastercard, e o dr. Rakesh Suri, na Cleveland Clinic Abu Dhabi, demonstraram que essas habilidades devem ser deliberadamente desenvolvidas. Eles criaram o que chamamos de “culturas de comunidade”, nas quais propósito, valores compartilhados e regras mútuas de engajamento permitiram que grupos diversos colaborassem, experimentassem e aprendessem juntos. [Jason trabalhou pessoal e diretamente com Roberto Civita e Eduardo Paes, no Brasil, e, segundo ele, esses profissionais também exibiram essas características]. Esta é a base que torna a inovação em escala possível.

Como o RH deve estruturar a requalificação para mudar a mentalidade de modo que os funcionários vejam a IA como parceira, não ameaça?

Minha maior preocupação é sobre a atrofia cognitiva: pessoas se tornando dependentes de prompts, experimentando erosão real de habilidades. Uma pesquisa do MIT mostrou que usuários do ChatGPT tiveram 47% de redução na atividade cerebral e não conseguiam se lembrar do que acabaram de escrever. Já vimos isso antes: usuários frequentes de GPS perdem habilidades de navegação. O RH deve se concentrar em construir capacidades de resolução de problemas de classe mundial, mas, mais criticamente, habilidades de seleção de problemas. Conto a história de um hotel em Nova York pronto para gastar milhões de dólares atualizando elevadores lentos. Um estagiário gastou milhares instalando espelhos. As reclamações desapareceram: o problema real era esperas tediosas, não velocidade. A requalificação deve ser:

• primeiro, altamente personalizada, conectando necessidades de negócios com contexto individual por meio de prática “prática” em design thinking aplicado, desenvolvimento low/no-code, resolvendo problemas reais.
• segundo, ensinando as pessoas a usar IA para testar, esclarecer, desafiar e elevar seu pensamento, e nunca o substituir. A diferença entre aumento e abdicação é praticar o trabalho cognitivo difícil você mesmo, usando IA como parceiro de pensamento.

Lembre-se: trabalhadores portuários que protestaram contra guindastes automatizados não entenderam que todo o sistema logístico estava se transformando. Não foram os guindastes que mudaram seu trabalho, foram os portos multimodais. Ajude os funcionários a ver as transformações sistêmicas, não apenas as ferramentas.

Ainda sobre a atrofia cognitiva: como o RH pode diagnosticar se isso está acontecendo na organização? Existem sinais de alerta práticos que podemos monitorar antes que a erosão de habilidades se torne irreversível?

Estamos observando [esse fenômeno] tanto no nível organizacional quanto individual. A maioria se concentra apenas na atrofia individual. Sério, tenho observado grandes empresas de sucesso acreditarem que inovação é conversar com o ChatGPT (realmente como um substituto perigoso para a verdadeira inovação – ideias novas que agregam valor à sociedade e ao negócio). Fique atento a esses indicadores práticos antes que danos irreversíveis ocorram:

• declínio na formulação de problemas: equipes recorrem imediatamente à IA para soluções sem entender profundamente o problema real.

• marcadores de dependência: pessoas não conseguem realizar tarefas básicas sem prompts de IA que antes faziam facilmente.

• incapacidade de explicação: funcionários não conseguem explicar o raciocínio ou trade-offs por trás do trabalho gerado por IA.

• curiosidade reduzida: equipes param de fazer perguntas “por quê” e “e se”, aceitando resultados de IA sem avaliação crítica.

Aqui está um diagnóstico prático: regularmente dê às equipes problemas reais para resolver tanto com quanto sem assistência de IA. A diferença entre seus desempenhos não deveria estar crescendo ao longo do tempo… isso sinaliza dependência perigosa.

→ NA PRÓXIMA PARTE:

Jason Wild revela o passo a passo para transformar culturas hierárquicas em “culturas comunitárias” que democratizam a inovação, com exemplos práticos da Mastercard e Cleveland Clinic Abu Dhabi, em que líderes geraram crescimento de 360% e transformaram serviços de saúde em três semanas durante a COVID-19.

SOBRE JASON WILD

Jason Wild é CEO e fundador da WISE (Wild Innovation & Strategy Excellence, Inc.). Sua carreira inclui posições estratégicas em IBM, Salesforce e Microsoft, onde influenciou mais de US$ 6 bilhões em negócios empresariais. Na Salesforce, cofundou e liderou globalmente o programa Ignite, fazendo-o crescer de um pequeno time nos EUA para 250 membros globais, influenciando mais de US$ 2 bilhões em valor acumulado anual durante 5 anos. Codirigiu o maior acordo não governamental da história da Microsoft na Espanha e criou a primeira metodologia unificada de vendas globais da Microsoft, gerando mais de US$ 100 bilhões em receitas incrementais. Operou em 38 países e implementou programas estratégicos para mais de 100 empresas globais, incluindo Disney, AT&T e Unilever.

Atualmente coescreve Genius at Scale com a Dra. Linda Hill, professora distinta da Harvard Business School, com lançamento previsto pela Harvard Business Review Press em março de 2026.