O que você vê em sua empresa: um chapéu ou uma jiboia em relação à saúde mental de seus colaboradores

Você acredita que estamos em uma epidemia silenciosa da medicalização, num paradoxo da liderança vulnerável e num discurso de bem-estar que não resiste à realidade da sobrecarga? Então, leia!

Eles são frios, dizem. Refiro-me aos números. Os dados são como são, como uma verdade nua e crua. Desde que a fonte seja uma fonte “de verdade”, claro. Para alguns temas, acredito, índices possuem um poder de acalorar uma discussão, colocar fogo em ideias e, não poderia esquecer, gritar a plenos pulmões que há um bode na sala e ninguém percebe – como se os números fosse capazes de respirar e o bode estivesse camuflado e bem odorizado.

Esqueçamos o bode e fiquemos nos números. E vamos colocar pessoas no escritório (e não são bodes expiatórios). Imaginemos aquele colaborador sempre sorridente ou aquele líder que sempre está “on”, pronto para o que vier e der para oferecer ajudar à equipe. O sorriso pode ser frio e a oferta pode ser um apelo. Temos um elefante nas organizações, muitos o veem, mas poucos se arriscam a tirá-lo daquela arena criada na reforma do escritório, logo depois da pandemia, no lugar que antes ficavam os pufes coloridos e a mesa de pingue-pongue (então as ferramentas para tornar o ambiente mais cool, “a-cool-lhedor”, numa expectativa de melhorar a saúde mental de todos).

E o elefante está lá. É como em O pequeno príncipe, no desenho número um: no traço simples, para facilitar as coisas, o olhar adestrado para as respostas mais rápidas e óbvias decifra apenas um chapéu. Assim acontece com muitas empresas quando o assunto é saúde mental: veem o que é superficial, o que parece mais óbvio, apenas o que contorna.

É preciso que o desenho seguinte, ainda no livro de Antoine de Saint-Exupéry, seja mais detalhado para, finalmente, mostrar ao leitor o que de fato ele representa: uma jiboia que comeu um elefante. Opa! Agora temos uma jiboia com um elefante dentro dele dentro da empresa! Será que assim as organizações vão entender do que realmente se trata? Vamos pegar, digamos, três desenhos para, talvez, juntos, possa mostrar que há um elefante que incomoda muita gente dentro de uma jiboia que está no café da companhia.

Tração ou dis-tração?

Como definir o cenário corporativo global? Para o pessoal da Escola do Caos, ele está imerso na chamada “era da desorientação” e enfrenta um paradoxo crescente: enquanto a tecnologia e os novos modelos de trabalho prometem mais eficiência e autonomia, eles também geram níveis de ansiedade e estresse sem precedentes.

E a conta dessa performance insustentável parece que finalmente chegou, e se manifesta na saúde mental dos colaboradores. O ano de 2025 está para fechar desenhando um quadro de contradições brutais: enquanto o discurso de “cuidado com as pessoas” ganha tração nas falas institucionais (ou seria “dis-tração”?), a realidade das equipes e, até mesmo, das lideranças, revela uma escalada silenciosa de sofrimento emocional.

Vamos, então, olhar para três pesquisas recentes que acendem um alerta vermelho para o RH, indicando que a abordagem atual, focada em benefícios paliativos, já não é mais suficiente. Pessoal, olhem melhor para o desenho…

Comecemos com o relatório State of the world’s emotional health 2025, produzido pela Gallup em parceria com o World Health Summit. O documento revela um quadro global preocupante:

• em 2024, 39% dos adultos em todo o mundo sentiram preocupação e
• 37% sentiram estresse na maior parte do dia anterior (e não era nervosismo pré-entrevista)

Lembrando sempre que 39% e 37% não são números frios, mas pessoas em carne e osso, e um espírito abalado. Podem ser (se não o são) os seus colegas de trabalho. Ou você mesmo, que talvez não perceba por estar no meio de uma serpente corporativa. Nossa…

A coisa piora: esses percentuais são significativamente mais altos do que há uma década. Raiva, tristeza e dor física também aumentaram. O estudo, que ouviu 145 mil pessoas em 144 países, mostra que a infelicidade não é apenas um sentimento passageiro, mas uma força que corrói a resiliência e a estabilidade.

Mas calma, tem mais. A pesquisa conta, ainda, que onde a paz está fragilizada, as emoções negativas se intensificam. E isso tem impacto direto na saúde, na expectativa de vida e na estabilidade das sociedades. O relatório estabelece uma ligação direta entre o sofrimento emocional e a fragilidade social e política, lembrando que o estresse prolongado contribui para doenças crônicas e menor expectativa de vida.

No Brasil, a situação é…

A 7ª edição da Pesquisa inteligência emocional & saúde mental no ambiente de trabalho, realizada pela The School of Life Brasil e pela Robert Half, da qual participaram 774 profissionais brasileiros de nível superior, sendo 387 líderes e 387 liderados, traz o desenho da cobra com o elefante dentro: uma crise de esgotamento que exige uma reengenharia cultural imediata, liderada pelo RH:

• 86% dos líderes e 87% dos liderados reconhecem que o bem-estar emocional influencia muito o desempenho profissional.

E o medo de ser vulnerável…

Um dos dados mais alarmantes da pesquisa é o aumento vertiginoso no uso de medicação psicofarmacológica para lidar com estresse, ansiedade ou burnout. O número de profissionais que recorrem a esses medicamentos quase triplicou:

• 52% dos líderes e 59% dos liderados declararam fazer uso de remédios, em comparação com 18% e 21%, respectivamente, na edição anterior do estudo.

Esse salto não pode ser interpretado como um problema de saúde individual, mas sim como um sintoma claro de que o ambiente de trabalho está doente. E nem vamos nos aprofundar no uso dessas substâncias sem a prescrição e acompanhamento devidos para não deixar mais nervoso que tem esse hábito.

O cenário piora: 27% dos líderes e 26% dos liderados receberam diagnóstico de estresse, ansiedade ou burnout nos últimos 12 meses. No caso dos gestores, houve um crescimento expressivo em relação às edições anteriores, confirmando que a pressão por resultados e a expectativa de “força sobre-humana” cobram um preço altíssimo e solitário na liderança. Estamos assistindo a uma transformação silenciosa no mercado em que as empresas assumem a forma da Liga da Justiça? Há muito tempo escrevi uma matéria sobre a quantidade de competências que um líder deveria apresentar no currículo. Será que de lá para cá (e vão uns anos) nada mudou? E a tal vulnerabilidade? Alô, Bené Bronw, dá um pulinho aqui, faz favor!

Mas vamos falar sim de remédios: a medicalização, embora seja um suporte clínico essencial, está se tornando uma resposta-padrão para um problema sistêmico. Parece que uma receita em duas vias agora é o contrato de terceirização dos cuidados com a saúde: sem apoio ou sem um ambiente psicologicamente saudável e seguro, as pessoas não encontram formas e forças para serem mais protagonistas na própria recuperação – e cabe ao remédio consertar tudo.

E aqui temos o Hackbook Definitivo 2026, da Escola do Caos, em que é está claro e em bom som (embora impresso/digital) que “o bem-estar precisa deixar de ser um ‘benefício’ para se tornar parte central da estratégia de sustentabilidade dos negócios”.

Como nas receitas de antigamente (as quais apenas o farmacêutico entendia a letra do doutor, hoje a grande parte é impressa), é preciso decodificar essa parte: ou seja, o RH precisa, portanto, ir além de oferecer planos de saúde que cobrem terapia e começar a investigar e transformar as causas-raiz do adoecimento na cultura e no modelo de gestão da empresa.

Quem cuida de quem cuida?

Vamos para a pesquisa da The School of Life (TSOL) e da Robert Half. Ela mostra que 63% dos líderes que receberam um diagnóstico de saúde mental optaram por não informar sua liderança direta. O número é beeem maior que o dos liderados (41%), escancarando a falta de segurança psicológica no topo da hierarquia.

Tem mais, claro: 73% dos líderes não se sentem à vontade para informar seus próprios gestores sobre o uso de medicação, um reflexo claro da ausência de segurança psicológica no topo da hierarquia.

Traduzindo o desenho: o líder que “cuide da sua equipe, mas que não demonstre que também precisa de cuidado”. Isso porque ainda existe aquele mindset de que a vulnerabilidade pode gerar julgamento ou impactar a carreira. O resultado são o silêncio e o reforço de uma cultura em que “sentir” é visto como fraqueza…

E quando alguém decide quebrar o silêncio? Não vou usar adjetivos a respeito da resposta da empresa, deixemos os números “gritarem”:

• apenas 7% dos líderes e 20% dos liderados relatam que suas lideranças foram acolhedoras e ofereceram apoio efetivo
• 17% dos líderes e 10% dos liderados perceberam empatia, mas sem apoio prático. Aquele “puxa, eu entendo e conte comigo”, uma “empatia vazia”, que demonstra uma lacuna crítica entre a intenção de ajudar e a capacidade de fazê-lo.
• 13% dos líderes e 24% dos liderados sentiram indiferença ou desconforto por parte da liderança ao comunicar seu diagnóstico.

A empatia, sem um protocolo de ação, torna-se apenas um gesto simbólico que não alivia o sofrimento do colaborador. É o famoso “para inglês ver”, quando, na verdade, nem vê!

Como a pesquisa pontua, a saúde mental exige empatia e a consciência de que cada pessoa carrega suas vulnerabilidades. É nesse ponto que psicologia e filosofia se unem para ajudar a compreender melhor como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos.

BETA ou BESTA?

Dos estudos também é possível perceber a maior contradição da gestão de pessoas moderna: a dissonância entre o discurso e a prática. Como se isso fosse uma grande novidade… Assim, enquanto 72% das empresas oferecem treinamentos de habilidades emocionais, as verdadeiras fontes de estresse são negligenciadas.

Segundo a pesquisa da The School of Life e Robert Half, as principais causas de sofrimento na equipe, apontadas pelos próprios líderes, são:

• Sobrecarga de trabalho (37%)
• Pressão excessiva por resultados (33%)
• Ambiente com conflitos ou relacionamentos desgastantes (31%)

No entanto, as ações que poderiam resolver esses problemas estruturais são raras:

• Apenas 40% dos líderes afirmam que a carga de trabalho é compatível com o tamanho da equipe
• Apenas 31% dizem que as metas são estabelecidas com base em dados realistas de capacidade de entrega
• Apenas 33% dos líderes e 22% dos liderados afirmam que suas empresas aplicam estratégias preventivas contra riscos psicossociais, mesmo com a NR-1 em vigor desde 2025

De acordo com o relatório da Escola do Caos, isso é uma espécie de “cultura BETA”, uma cultura que deveria ser iterativa e adaptável, mas que na prática ainda se prende a modelos de performance insustentáveis.

A pesquisa da Gallup também expõe algo que o RH brasileiro já conhece, mas precisa encarar com mais urgência: mulheres relatam consistentemente mais tristeza, preocupação, dor física e estresse do que homens.

Essa diferença se ampliou durante a pandemia e segue elevada. No Brasil, essa realidade se soma à sobrecarga de papéis (profissional, mãe, cuidadora) e à falta de políticas de apoio robustas.

Além disso, adultos de 30 a 49 anos (justamente a faixa etária que concentra lideranças intermediárias) são os mais estressados e os que menos descansam. É nessa fase que a pressão por resultados, o medo do desemprego e a sensação de “não dar conta” mais pesam.

Fique esperto, RH!

Depois dessa pseudo anamnese, façamos o relato para a ficha do paciente. Ou melhor, um breve diagnóstico: uma escalada da pressão sobre líderes e liderados, o silêncio como mecanismo de defesa e a falta de preparo prático das empresas para transformar o discurso em suporte real.

Para o RH, não se trata de uma pauta moral, mas de uma questão de infraestrutura organizacional e risco estratégico. Como mostram os dados da Gallup, paz, saúde e bem-estar emocional sobem e caem juntos. Empresas que ignoram isso não apenas perdem talentos, elas adoecem sistemas inteiros. Ignorar a saúde emocional hoje significa comprometer a retenção de talentos, a produtividade e a capacidade de inovar.

MAIS MAIS MAIS

Três ações inadiáveis para o RH protagonista

O que é que o RH pode fazer? Ele precisa sair da posição de um mero facilitador de benefícios e assumir uma posição de arquiteto cultural e de processos. Vamos a algumas atitudes ou ações que ajudam nessa mudança:

1. Crie um protocolo de acolhimento para a liderança

Lembra-se da “empatia vazia”? Sim, ela é um sinal de despreparo. Assim, o RH deve desenvolver e treinar os líderes em um protocolo claro e prático sobre como agir ao ser informado sobre um problema de saúde mental. Esse documento deve incluir um passo a passo sobre:

• como oferecer suporte real
• como acionar os recursos da empresa (médicos, psicólogos)
• como discutir flexibilizações de trabalho de forma confidencial
• como acompanhar o colaborador de forma genuína e não apenas burocrática

Isso deve incluir mapeamento de recursos, flexibilização imediata e acompanhamento discreto, transformando a empatia em suporte efetivo.

Ação concreta: desenhe ainda esta semana esse checklist de ação para líderes, fugindo da superficialidade do “só demonstrar empatia”.

2. Institua a auditoria de carga de trabalho e metas

O RH precisa se posicionar como um guardião da sustentabilidade da performance.

A ação aqui é criar um processo trimestral de auditoria de carga de trabalho, em parceria com os gestores, para avaliar se as demandas são compatíveis com a capacidade das equipes. Tudo tem um limite, concorda?

Além disso, o RH deve participar ativamente do processo de definição de metas, garantindo que elas sejam baseadas em dados históricos e capacidade real, e não em otimismo irrealista que inevitavelmente leva ao esgotamento. Tudo tem um limite, concorda?

Ação concreta: implemente já no próximo ciclo um sistema de revisão de metas com participação obrigatória do RH, garantindo que o cuidado se torne um pilar estratégico do negócio.

3. Lidere pelo exemplo com fóruns de vulnerabilidade

Para quebrar o ciclo de silêncio que começa no topo, o RH deve criar “fóruns de vulnerabilidade” com a participação obrigatória de C-Levels e diretores. Nesses encontros mediados, os líderes sêniores devem ser incentivados a compartilhar suas próprias experiências com pressão, estresse e os desafios de equilibrar vida e trabalho.

Ao normalizar a vulnerabilidade no nível mais alto, a empresa envia uma mensagem clara de que a saúde mental não é um sinal de fraqueza, mas uma condição humana que merece ser discutida e cuidada em todos os níveis da organização. Não basta pedir para o líder cuidar; é preciso ensiná-lo a fazê-lo e, primeiro, permitir que ele cuide de si.

Ação concreta: agende o primeiro fórum de vulnerabilidade para as próximas quatro semanas, com mediação profissional e compromisso de continuidade trimestral.