Por que estamos pagando caro para remediar mal?
Com reajustes que engolem orçamentos, apenas 15% das empresas brasileiras furam a bolha da ineficiência na gestão de saúde
Falar que saúde é prioridade virou o novo “bom dia” no mundo corporativo, mas a prática ainda patina em modelos de gestão do século passado. Temos a segunda maior despesa das empresas sendo gerida sem o poder de influência necessário. Mudar esse jogo não é mais opcional, é sobrevivência. No dia 31 de março de 2026, em São Paulo, o CONARH Saúde vai reunir as lideranças que decidiram encarar os dados de frente. O encontro será o ponto de partida para uma nova governança de saúde nas organizações. Não fique de fora desse debate que está moldando o futuro. Para falar um pouco sobre o evento e essa gestão dos custos dos planos de saúde, conversei com Luiz Edmundo Rosa, diretor de saúde e bem-estar da ABRH Brasil e um dos coordenadores do congresso.
Quando dizemos que saúde virou prioridade pós-pandemia, estamos falando de quê exatamente? Porque os dados mostram uma contradição brutal: 90% dos profissionais valorizam mais o plano de saúde, mas 28% das empresas enfrentam reajustes acima de 20% ao ano. O que está errado nessa equação?
A pesquisa que realizamos com a ASAP, analisando oito anos de evolução da gestão de saúde corporativa no Brasil, mostra algo preocupante: a grande maioria dos itens não evoluiu. Estamos falando da segunda maior despesa de recursos humanos e, em empresas de serviço que dependem essencialmente do capital humano, pode ser a segunda maior despesa da empresa inteira. E essa despesa não foi suficientemente bem cuidada.
Por que não foi bem cuidada?
Por várias razões. O número de empresas que entregaram a gestão de saúde para pessoas menos capacitadas, com menos possibilidade de influência – analistas ou coordenadores juniores –, aumentou significativamente em vez de diminuir. Mais da metade das empresas brasileiras tem alguém sem poder para enfrentar o tamanho e a complexidade do desafio. Além disso, os principais fatores que poderiam ajudar a empresa a reduzir custos e gerar maior valor acabaram não sendo utilizados pela maioria. Um exemplo: a atenção aos grupos de risco, como diabéticos, hipertensos, pessoas com condições crônicas que, se não receberem atenção adequada, se tornam os maiores responsáveis pela utilização do plano e pelos custos elevados. Quando cuido bem desses grupos, posso impactar até 80% do resultado. Se cuido bem de um diabético, por exemplo, posso evitar que ele seja hospitalizado desnecessariamente. Mais da metade dos custos que a empresa tem com saúde decorrem de internações, cirurgias, tratamentos mais sérios. Cada internação vem acompanhada de uma série de outras despesas que, no conjunto, fazem com que ela represente mais de 50% do gasto total. Ferramentas como segunda opinião médica poderiam evitar uma série de procedimentos desnecessários que ofereceriam apenas risco ao colaborador e custo à empresa. Toda vez que protegemos a vida do colaborador, protegemos diretamente o custo da empresa. A pesquisa mostrou que apenas 15% das empresas brasileiras cuidam bem da gestão de saúde dos seus colaboradores. Essas empresas obtêm os menores índices de reajuste — não passam da inflação do IPCA, que no ano passado foi de 4,5%. A pesquisa mediu empresas com reajustes abaixo de 5%. Enquanto isso, a grande maioria arca com reajustes muito elevados. O problema ganhou uma progressão muitas vezes geométrica sem que haja atuação diretamente sobre as causas. Resta à empresa, muitas vezes, simplesmente fazer pressão sobre o fornecedor na hora da negociação do reajuste, com apoio da corretora. Mas isso não é suficiente. Estamos atuando sobre o sintoma, não sobre a causa. Essas 15% de empresas que fazem excelente trabalho têm boas políticas de saúde de forma sistemática. São empresas comprometidas com o benefício de seus colaboradores, suas famílias e, obviamente, com o resultado dos acionistas, fazendo com que o custo de saúde seja absolutamente sob controle.
Um jovem de 25 anos quer telemedicina ágil e app intuitivo. Um profissional de 55 valoriza rede robusta e continuidade presencial. Sua pesquisa mostra que 58% das empresas adotaram telemedicina, mas o impacto na redução de idas ao pronto-socorro ainda é limitado. Dá para conciliar gerações tão diferentes sem explodir o orçamento?
O efeito mais relevante que a idade traz é a percepção de que o plano de saúde é algo muito mais essencial. Uma pessoa mais jovem normalmente não tem a mesma preocupação com saúde que uma pessoa mais madura, mas isso não necessariamente se traduz na necessidade de desenhar um plano diferente. Recursos como a medicina à distância, por exemplo, são apreciados por ambos os grupos. Na verdade, são as pessoas com mais idade que acabam utilizando mais do que os mais jovens, até pela maior demanda de saúde. Não acho que a idade traga dificuldade a ponto de se desenhar um programa diferente para um e para outro. A telemedicina é absolutamente relevante para as empresas. Apesar de metade das empresas a utilizarem, ela ainda não está integrada a uma estratégia de saúde porque não está resolvendo questões muito relevantes. Segundo dados assistenciais da ANS, 23,5% das consultas são feitas em pronto-socorro , a forma mais cara de se fazer uma consulta. Algumas pesquisas mostram que 95% das pessoas que vão ao pronto-socorro não precisariam ter ido. Poderiam ter sido orientadas ou triadas para especialistas se tivessem acesso à telemedicina , muitas vezes oferecida pelos próprios planos. Ir ao pronto-socorro é um risco. Levar uma pessoa com sintoma simples a esse ambiente pode expô-la a contaminação e outros problemas. A telemedicina cresceu muito desde a pandemia, mas esse número de idas ao pronto-socorro até aumentou. Algumas empresas já calcularam que uma consulta no pronto-socorro tende a custar de 8 até 12 vezes mais do que se fosse feita no ambulatório da empresa ou por telemedicina. Por quê? Porque o pronto-socorro tem um protocolo de fazer exames. Afinal, está diante de uma pessoa que não conhece, sem histórico de saúde, lidando com emergência. Nem sempre conta com os médicos mais maduros e experientes dando plantão. Isso faz com que as pessoas se escondam atrás de exames. O que era para custar 100 pode custar 800 ou 1.000. Isso eleva sumariamente o custo das empresas.
Você defende a criação de uma “cultura de informação” sobre o plano de saúde. Mas como equilibrar educação para uso consciente com transformação genuína das causas do adoecimento, sem que isso soe paternalista?
O Fórum Nacional de Saúde Corporativa, em que a ABRH e a ASAP atuaram durante três anos, concluiu uma série de itens fundamentais para a transformação da saúde corporativa no Brasil depois de um longo estudo acompanhando as melhores práticas das melhores empresas. O primeiro item é olhar o colaborador na perspectiva de desenvolver uma cultura de saúde em que ele se sinta protagonista de sua própria saúde. Isso não significa paternalismo, assim como não significa que a empresa vai abdicar do seu papel de liderar, influenciar, orientar e acompanhar o colaborador para que ele evolua nesse protagonismo. Nossa recomendação é que a cultura da empresa precisa integrar essa cultura de saúde, definindo com clareza o papel do colaborador, o papel do gestor e o que a empresa vai fazer de relevante. Essas questões se transformam depois numa política de saúde que orienta o funcionamento.
Como explicar esse protagonismo?
O colaborador precisa aprender o que é fundamental e adquirir novos hábitos: atividade física, jamais ser sedentário; alimentação saudável e sustentável que ofereça os nutrientes necessários; cuidar melhor do sono; evitar hábitos que levam as pessoas a dormir pouco, beber excessivamente e assim por diante. Os hábitos saudáveis são nosso antídoto principal para combater uma série de questões que elevam a sinistralidade e aumentam os custos de saúde das empresas. Por isso começamos qualquer melhoria de gestão colocando o colaborador como protagonista de sua saúde.
A NR-1 entra em vigor em maio, obrigando empresas a avaliar riscos psicossociais. Isso será um divisor de águas ou mais uma norma que vira checklist? Brasil registrou 472 mil afastamentos por transtornos mentais em 2024, 67% a mais que em 2023. O que uma norma muda de fato?
Acredito que a NR-1 será realmente um divisor de águas no que se refere à preocupação da empresa pelos riscos psicossociais e pela maturidade que ela passa a adquirir para tratá-los. Muitas empresas, sem dúvida, vão seguir as normas preocupadas com as leis e com as penalidades de não as seguir. Mas assim foi, por exemplo, com o cinto de segurança. Muitas pessoas passaram a usar com medo da multa, mas no final aprenderam o quanto isso é simples, bom e protege a vida. Acho que isso vai acontecer com a NR-1. Muitas empresas vão entrar meramente por obrigação, enquanto outras, antes mesmo da norma, já vinham cuidando bem dos riscos psicossociais e administrando uma cultura de saúde que promove o bem-estar. Essas que entram nesse primeiro momento por obrigação vão colher ao longo do tempo, vão perceber que vale a pena fazer esse tipo de investimento. Hoje o maior risco de uma empresa são os custos invisíveis. E esses custos impactam fortemente a empresa.
Que custos invisíveis são esses?
O custo do presenteísmo, de estar presente e não produzir nada. O custo de pedir atestado médico para não trabalhar. O custo de fazer corpo mole. O custo de sair de uma empresa porque se sentiu assediado e entrar com reclamação trabalhista. Tudo isso muitas vezes se localiza em questões que não foram identificadas e que são causa de custos para as próprias empresas, além dos custos humanos que acarretam.
No CONARH Saúde 2026, teremos a apresentação sobre “As práticas mais eficazes para melhorar os resultados em saúde”. Com tanta startup prometendo revolução, tanto case de sucesso circulando… como separar prática eficaz de modismo?
Na pesquisa Gestão de Saúde Corporativa 2025, analisamos 52 práticas consideradas melhores práticas que demonstram ter impacto relevante sobre os resultados. Essas práticas têm de ser tratadas em conjunto, tem de haver uma ligação sistêmica. Mas algumas são muito mais relevantes porque são estruturantes. Por exemplo, quando desenvolvo uma política de saúde e defino com clareza o papel do líder e do colaborador, estou estruturando a forma de desenvolver a gestão de saúde na empresa. Isso permite definir na própria política aqueles programas essenciais voltados para promoção e prevenção da saúde, programas que atuam sobre as causas, não sobre os efeitos da doença que não foi evitada. E normalmente esses programas são os mais baratos. Utilizamos inteligência artificial para capturar quais eram as práticas mais eficientes. Primeiro: ter política de saúde. Observamos que as 15 melhores empresas do Brasil praticamente todas tinham políticas de saúde, o que significa trabalho consistente, contínuo, focado em prioridades, com os próprios líderes comprometidos com a melhoria da saúde na empresa. Todas essas empresas adotavam procedimentos para cuidar de grupos de risco, porque são os grupos que têm maior impacto sobre o resultado; pessoas com pressão alta, diabéticas, alcoolistas, que exigem atenção permanente.
O que é um modismo na área de saúde corporativa?
É pegar uma ação isolada e ir lançando cada ano uma ação nova. Por exemplo: vou fazer ginástica laboral. Essa é uma ação que, desconectada de outras, não tem impacto relevante sobre o resultado. O que sugerimos é que todas as práticas eficazes, por si só isoladas, não significam grande impacto. O grande impacto se dá pela integração dessas práticas em ações focadas nas necessidades de saúde das empresas, traduzidas em prioridades acompanhadas com indicadores e medidas, com regularidade, corrigindo-as a partir dos próprios resultados alcançados.
A pesquisa analisou mais de 22 mil dados de 419 empresas. Se 67% não têm programas para grupos de risco e mais da metade não implementou políticas formais, o que impede as empresas de agirem mesmo tendo os dados na mão?
O fato de apenas 15% das empresas estarem obtendo excelência em resultado de saúde significa que 85% delas têm uma grande oportunidade de melhoria. Isso não acontece por várias razões: falta de informação, falta de uma estratégia bem elaborada, falta da construção de uma governança, tão importante para que as coisas possam ter o envolvimento da liderança nessas ações e a continuidade das mesmas. A falta de uma política de saúde significa ausência de um diálogo bem organizado entre a liderança e os responsáveis por cuidar dos programas de saúde na empresa. A política define os papéis da alta liderança, dos líderes, dos gestores e das pessoas responsáveis pela saúde. A política dá sustentabilidade porque permite que as ações não sejam stop and go, como acontece em grande número de empresas. É muito importante para mudar essa situação a conscientização das primeiras lideranças, dos CEOs e dos próprios conselhos das empresas. Eles precisam colocar na pauta do conselho questões relativas à saúde para que os CEOs consigam montar uma agenda de trabalho com suas equipes e possam prestar contas ao conselho sobre as evoluções obtidas. Se não houver esse tipo de governança mínima básica, a saúde corporativa não vai sair dessa armadilha de ações isoladas, custos crescentes e resultados medíocres.
Mais, mais e mais
Na próxima parte, o desafio das gerações: como o Wi-Fi da telemedicina encontra o olho no olho do consultório.