Para uma gestão por competências competente
É entender qual é o que se quer resolver e buscar quais processos e variáveis irão impactar diretamente esse problema
Sim, o mundo está cada vez mais VUCA e BANI. Volátil, incerto, complexo, ambíguo, frágil, ansioso, não-linear e incompreensível, seguindo a ordem das letras, mas na versão em inglês. Imagine o impacto de todas elas sobre uma empresa. Ou melhor, mais precisamente quando o assunto é gestão por competências.
Hoje, e cada vez mais, essa gestão deixa de ser uma metodologia de RH para se tornar um pilar estratégico de sobrevivência e competitividade da organização. Mas como aplicar um modelo consolidado em um cenário tão confuso, marcado pelo trabalho híbrido, pela inteligência artificial e pela necessidade constante de novas habilidades?
Para entender mais sobre isso, conversamos com Diego Raymundo, fundador da consultoria Di.Ray e especialista em desenvolvimento organizacional.
Com uma visão pragmática, ele conta que, antes de adotar a tecnologia mais recente ou a nova tendência do mercado, o passo fundamental é diagnosticar com precisão os desafios da organização – que podem ser os mesmos, seja o modelo de trabalho híbrido ou presencial.
Como você avalia a evolução da gestão por competências diante das rápidas transformações tecnológicas e culturais que vivemos? Quais competências você identifica como prioritárias para os líderes e colaboradores?
É importante entender que, quando falamos de gestão de pessoas e suas tecnologias, vivemos um cenário bastante heterogêneo no mercado brasileiro. Embora o modelo de gestão por competências seja o mais difundido hoje, especialmente em empresas com estruturas consolidadas de RH, há organizações em diferentes níveis de aplicação e maturidade nesse modelo. Nesse contexto, as transformações tecnológicas e culturais recentes impactam cada empresa de forma distinta. Para algumas, essas mudanças impulsionarão a adoção de modelos básicos de gestão por competências. Para outras, será necessário repensar práticas atuais e buscar modelos mais avançados para manter a competitividade. Nas empresas que já têm um modelo bem estruturado, ou seja, aquelas com competências aplicadas em processos de seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento, o desafio atual tem sido operar em ambientes de mudança constante (mundo VUCA/BANI). Uma das discussões centrais que várias organizações têm feito e que ilustra esse ponto é sobre a frequência desses processos: devem ser anuais, trimestrais, contínuos? A resposta a essa pergunta afeta desde o desenho dos processos até a escolha de sistemas e ferramentas de suporte. Em termos de conteúdo dessas competências, cada vez mais ganham relevância aquelas que ampliam a perspectiva e equilibram diferentes forças do ambiente organizacional: gestão de stakeholders, influência, visão de negócio e visão sistêmica. O estudo de tendências da Deloitte para 2025, por exemplo, já destaca esse equilíbrio de tensões como a base das competências-chave para líderes no cenário atual e futuro. Outro conjunto de competências que passa a ser chave tanto para contribuidores individuais quanto para pessoas gestoras são as competências relacionadas a diagnóstico e crítica: pensamento analítico, mapeamento e leitura de cenários e orientação para dados. Isso é resultado de uma sociedade na qual somos bombardeados constantemente com informações e solicitações e a capacidade de analisar e priorizar torna-se fundamental.
A gestão baseada em dados tem ganhado cada vez mais espaço na tomada de decisões estratégicas. Como as ferramentas de Business Intelligence e análise preditiva podem ser incorporadas na gestão por competências para aprimorar o desenvolvimento e a avaliação dos talentos?
Há diversas maneiras de se incorporar ferramentas de inteligência e análise nos processos de gestão de pessoas baseados em competências. Uma delas está na utilização das informações e insights que essas ferramentas podem gerar para se desenhar o modelo de competências da organização. Entender os indicadores de negócios e de gestão de pessoas que precisam ser impactados e usar essas ferramentas para definir os comportamentos, habilidades e atitudes necessárias para isto é uma forma inteligente e efetiva de construir o modelo de competências da organização. Outra forma consiste em aplicar as ferramentas na ponta oposta do processo, utilizando as informações obtidas nos produtos de seleção, avaliação, desenvolvimento e experiência do funcionário, por exemplo, para gerar insights e previsões sobre elementos que impactam a performance e o bem-estar individual e das equipes.
Mas existem alguns cuidados relacionados?
Sim, um dos pontos cruciais para que qualquer uma dessas metodologias traga resultados efetivos é anterior à aplicação das ferramentas. A capacidade de entender qual é o problema que se quer resolver e buscar quais processos e variáveis irão impactar diretamente esse problema faz toda a diferença entre uma aplicação bem sucedida ou uma utilização de ferramenta por puro modismo. Ainda há empresas e pessoas gestoras no negócio e em RH que aplicam ferramentas de inteligência e análise preditiva apenas por acharem que isso irá resolver sozinho os problemas, quando o bom diagnóstico e entendimento do problema é que tornam as ferramentas verdadeiramente poderosas.
Com o crescimento do trabalho remoto e híbrido, quais são os principais desafios para aplicar a gestão por competências de forma eficaz, garantindo engajamento e desenvolvimento mesmo à distância? Que práticas inovadoras você recomenda para superar essas barreiras?
Tendo vivido e atuado em RH no modelo presencial, no modelo híbrido pré e pós-pandemia e no modelo remoto, percebi que muitas das questões colocadas como produto do trabalho à distância na verdade eram questões que já existiam no modelo presencial, mas que ficavam negligenciadas ou mascaradas pela gestão e pelos times.
As bases para manter o engajamento e o alinhamento dos times em um contexto de trabalho remoto ou híbrido são praticamente as mesmas que empresas de ponta em gestão aplicavam com suas equipes presenciais: metas e estruturas bem desenhadas, lideranças fortalecidas, culturas coerentes e experiência dos funcionários simplificada e inteligente. Dessa forma, as maiores adaptações e inovações necessárias estão de fato nos meios utilizados para se garantir essas bases. Por exemplo, a utilização de um onboarding de novos funcionários robusto como forma de gerar familiaridade com as novas ferramentas de colaboração virtual tem sido uma prática das empresas de ponta em gestão de pessoas. O mesmo se pode dizer da capacitação dos times e das lideranças em como promover ambientes que permitam às pessoas serem elas mesmas enquanto se conectam com a cultura e os valores da organização. Como exemplo dessa prática, há empresas que têm promovido o uso das ferramentas de chat interno não apenas para gestão das demandas, mas também para agilizar uma conexão mais direta e humana entre os times e entre a gestão e os membros do time – com uso de mensagens de check-in e a criação de chats em grupo para interação mais frequente. Organizações com práticas de gestão bem estabelecidas precisam perceber o trabalho a distância não como algo a ser evitado e sim como uma oportunidade a ser explorada. Dessa forma, encontrarão neste um aliado poderoso na competitividade e na atratividade no mercado de talentos.
A inteligência artificial tem sido apontada como uma aliada poderosa no recrutamento e na avaliação de competências, mas também levanta questões sobre vieses e humanização. Como você enxerga o equilíbrio entre tecnologia e o fator humano na gestão por competências?
Como toda nova tecnologia que apresenta um caráter disruptivo, a inteligência artificial vem acompanhada de uma série de medos, mitos e previsões que muitas vezes estão mais ligadas ao desconhecimento da ferramenta do que a riscos reais em sua utilização.
Embora haja sim novas questões que são colocadas com o uso da inteligência artificial no dia a dia do negócio, especialmente as questões relacionadas à confidencialidade dos dados, uma boa parte dos problemas e questões são apenas ampliações de problemas que já deveriam estar na pauta da liderança. A existência de viéses nas tomadas de decisões organizacionais é um tema muito anterior às discussões de IA nas empresas. Já é sabido que equipes com pouca diversidade de perfis e backgrounds apresentam maior risco de tomar decisões enviesadas e gerar processos e produtos que não atendam a todos os públicos necessários. Quando falamos de IA, isso apenas se reproduz, com as ferramentas e modelos utilizados sofrendo da mesma falta de diversidade nos seus inputs. A mesma coisa se aplica às questões de automatização de áreas de atendimento ao funcionário (e ao cliente), no qual scripts mal desenhados ou falta de perspectiva sistêmica nos processos leva a uma experiência que é sentida como massificada e pouco pensada para o usuário, usando IA ou não. Então, paradoxalmente, quanto mais acostumamos e tornamos as pessoas versadas nas ferramentas de inteligência artificial, enquanto pensamos na qualidade das informações e análises que estão sendo utilizadas como input, mais teremos uma combinação poderosa entre inteligência artificial e expertise humana e consequentemente melhores resultados e experiências vamos proporcionar.
Para você, como as organizações podem estruturar planos de desenvolvimento contínuo (upskilling e reskilling) alinhados à gestão por competências para garantir que seus colaboradores estejam preparados para os desafios futuros do mercado?
Os conceitos de upskilling e reskilling traduzem muito bem uma das grandes necessidades de qualquer profissional no mercado de hoje: atualizar-se constantemente.
Com as mudanças acontecendo em alta velocidade, adquirir novas habilidades de forma gradual e modular torna-se uma forma inteligente, para não dizer viável, de acompanhar a enxurrada de metodologias, sugestões e situações que atravessam o nosso dia a dia nas organizações. Para dar conta dessa demanda, as empresas precisam construir planos de desenvolvimento que combinem a solidez de uma matriz de competências bem desenhada com a fluidez que o upskilling e o reskilling trazem. Partir daquilo que é básico em cada função e que se conecta diretamente com o core da organização é um ótimo ponto de partida para que os programas de desenvolvimento não se percam. Essa base é construída a partir de um profundo entendimento dos desafios estratégicos da empresa e de um desenho inteligente de competências organizacionais. Com esses pontos garantidos, o upskilling e o reskilling devem então ser aplicados como parte de programas específicos de desenvolvimento, que levam em consideração as aspirações individuais, os desafios da área e as metas para o período. O uso de ferramentas como microlearning e social learning pode ser ideal para oferecer alternativas rápidas e adaptáveis ao dia a dia para os planos de upskilling e reskilling dos funcionários. No caso específico do reskilling, a estrutura e cultura da organização têm um papel muito importante, com empresas que atuam por exemplo com formatos de colaboração ágil e equipes multidisciplinares saindo em vantagem na construção desses planos.
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Gestão por competências – novas práticas
dia 19 de agosto
às 16h40
no palco 1, do CONARH