O olho no olho no olho do furacão

A postura de um líder pode ser um grande divisor de águas no meio de uma crise de imagem ou reputação de uma empresa

Quando uma crise explode, os manuais de procedimento e os planos de contingência são postos à prova. Mas o verdadeiro teste de fogo não é para os processos, e sim para as pessoas. É no olho do furacão que a fibra da liderança é exposta, separando os gestores que vestem uma armadura de falsa infalibilidade daqueles que têm a coragem de liderar com humanidade.

Em um cenário em que, segundo o Edelman Trust Barometer, a confiança dos colaboradores é um dos ativos mais frágeis e valiosos de uma organização, a forma como um líder se comporta sob pressão extrema define não apenas o resultado da crise, mas o futuro da cultura organizacional. A comunicação transparente e a empatia não são mais opções, são expectativas.

Para mergulhar neste tema complexo, conversamos com Marcelo Arantes, um executivo com vasta experiência como CHRO e conselheiro de empresas, que já esteve na linha de frente de grandes desafios corporativos.

Quando uma crise explode, o instinto de muitos líderes é vestir a armadura da infalibilidade. Qual é a primeira atitude, ou a primeira frase, que diferencia o líder que vai unir a equipe para atravessar a tempestade daquele que, com uma falsa demonstração de controle, só vai aprofundar o caos?

A primeira atitude é empatia. Mais do que uma palavra, a sua atitude em reconhecer o

que houve e tentar se colocar na posição do outro é muito relevante. A partir daí, pedir colaboração para fazerem o certo e gerirem a crise com parceria e transparência adequada a situação.

Em um cenário extremo, como em uma crise de imagem ou uma reestruturação, de que maneira a vulnerabilidade calculada do líder (um “eu não sei todas as respostas, mas estou aqui para encontrá-las com vocês”) se torna uma ferramenta estratégica que acelera a solução, em vez de gerar o pânico que todos os manuais temem?

Ser vulnerável não é demonstração de fraqueza. Só quem tem coragem demonstra sua vulnerabilidade. Isso humaniza as relações e faz toda equipe entender que não existem “heróis”, mas sim seres humanos que têm suas emoções, virtudes e receios. Ao saber fazer o uso correto disso, você tem a oportunidade ainda maior de ter mais solidariedade na gestão de crises de imagem e reputação. Quanto mais próximo as pessoas da empresa você estiver, quando mais transparente for do que está ocorrendo e dos caminhos prováveis de solução, mais união e apoio terá de todos.

Uma crise pode revelar o melhor, mas também o pior de um líder. Qual é o sinal de alerta mais perigoso que o RH ou a própria equipe podem observar em um líder durante a crise, um sinal de que sua vulnerabilidade construtiva se transformou em paralisia, vitimismo ou comportamento tóxico?

Numa crise, se você tratar um adulto como criança, ele reagirá como criança. Se o tratar como adulto, qualquer um agirá como adulto. Ou seja, dizer a verdade para todos do que se sabe, buscar caminhos da solução conjunta, estar próximo, podem ajudar muito o ambiente interno numa gestão de crises. Um sinal de alerta: quando há falta de informação para seu time, quem acaba informando-o é a imprensa. Quando chega nesse ponto, a legitimidade e credibilidade de um líder vai ladeira abaixo. E quando se perde a confiança…

Nem todo líder sobrevive a uma grande crise com a reputação intacta. Em sua experiência, o que diferencia aqueles que emergem com “cicatrizes que ensinam”, tornando-se mais fortes e respeitados, daqueles que saem quebrados, desgastados ou desacreditados pela provação?

Não há como sair de uma grave crise sem uma cicatriz. Mas, como dizem, um bom piloto de avião já enfrentou tempestades. Quando um líder se coloca para servir numa crise, age com a liturgia adequada, com a postura correta e busca resolver o assunto da maneira mais correta para todos, ele se fortalece interna e externamente. Mas nem todos têm condição emocional para enfrentar uma crise. Às vezes, a história de vida das pessoas o ajuda a superar esses momentos. Esse é o meu caso, aprendi a lidar com situações adversas na vida desde criança.

Para finalizar, vamos confrontar o grande tabu da gestão de crise: a tese de que “não há tempo para humanização, o foco é 100% na sobrevivência”. Qual é o seu argumento mais contundente para provar que, no olho do furacão, a gestão humana não é um luxo, mas sim o caminho mais eficaz e, paradoxalmente, mais rápido para garantir os resultados e a própria sobrevivência do negócio?

Crise envolve emoção. Crise envolve seres humanos. Não são os manuais e procedimentos que garantem uma boa gestão na crise, mas sim as pessoas com atitudes corretas. E a crise afeta a todos de uma empresa, seja quem está na linha de frente ou quem atua na empresa. Todos temos familiares, amigos e colegas que, de alguma forma, irão perguntar sobre como a empresa está cuidando do assunto. E eles precisam estar seguros de que o que a organização está fazendo é o melhor a ser feito. E, para isso, humanizar os diálogos, ter ações de gestão do ambiente de trabalho, de apoio psicológico e de comunicação são vitais, dentre outras.

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O lado humano da gestão de crises
20 de agosto
às 9h45
no palco 3, do CONARH