O elefante na sala não pode ir para debaixo do tapete

De repente, o clima na empresa não está bom, as reuniões tensas… Esses são alguns sinais de que os conflitos estão instalados e ignorá-los não vai ajudar em nada. Veja como transformar essas rugas em aprendizados

De um lado do ringue, com o chapéu da agilidade e da experimentação contínua, o time de desenvolvimento. Do outro, com o chapéu de atendimento cuidadoso do cliente, a equipe comercial, que exige estabilidade e menos solavancos nos produtos. E agora, de quem é a prioridade das entregas? Qual deve ser a velocidade delas? No dia a dia, a disputa por recursos, visões e egos pode crescer, talvez velada por semanas em canais de chat e silêncios calculados, a ponto de se tornar um verdadeiro elefante na sala corporativa. E a pior decisão, como se sabe, é tentar escondê-lo debaixo do tapete. É preciso encarar os conflitos logo que surgem. Ou até mesmo antes: identificando sinais de que existe algo estranho no clima.

Para a Leega, empresa de outsourcing especializada em Data Analytics e Cloud, o atrito é uma matéria-prima. Elaine Bernardes, diretora de gente da Leega, detalha nessa entrevista como a empresa lida com esses “embates”. “Tratamos divergências como parte natural da inovação. Por isso, fortalecemos práticas preventivas como feedbacks contínuos, rituais de conexão e acompanhamento próximo do clima organizacional”, afirma. Interessado em saber como resolver essas questões, o papel da liderança e como criar um ambiente seguro para conversas difíceis nos modelos híbrido e remoto? Então, que tal encarar o diálogo a seguir?

Você menciona ter visto organizações crescerem ao transformar divergências em aprendizado. Teria algum caso em sua trajetória em que a resolução de um conflito gerou inovação ou resultados mensuráveis para o negócio?

Um caso que vivenciei foi a divergência entre prazo do time de desenvolvimento e o time de negócios sobre prioridades e velocidade de entrega. Enquanto uma área defendia ciclos ágeis e experimentação contínua, a outra exigia rigor e estabilidade para não impactar o cliente final. Esse choque começou a gerar desgaste nas relações e queda na produtividade. Ao identificar o risco, conduzimos uma mediação estruturada, trazendo ambas as equipes para uma dinâmica de construção compartilhada do processo.

O que foi trabalhado e qual resultado foi obtido?

Trabalhamos a comunicação não violenta, a empatia pelas necessidades do outro e criamos um novo modelo de governança com rituais claros, incluindo checkpoints de validação com o cliente e critérios objetivos de priorização. Mais do que um ganho operacional, o aprendizado mais valioso foi a mudança cultural: as equipes passaram a enxergar o conflito não como falha, mas como fonte de inovação. A partir dessa experiência, ampliamos práticas colaborativas em outros projetos, fortalecendo a confiança e nossa capacidade de gerar soluções mais alinhadas às necessidades reais do cliente.

Com o modelo híbrido e, algumas empresas ainda, o remoto, o que tem mudado nos conflitos organizacionais? Quais estratégias você recomenda para identificar e mediar divergências quando as equipes não estão fisicamente juntas?

A consolidação dos modelos híbrido e remoto mudou não apenas a forma de trabalhar, mas também a forma como os conflitos emergem e são percebidos. Hoje, divergências tendem a surgir de forma mais silenciosa em chats, e-mails ou na falta de resposta e isso exige que líderes desenvolvam novas competências para interpretar sinais que antes eram observados no contato presencial. Um exemplo recente ocorreu entre dois times de tecnologia, um remoto e outro híbrido, que enfrentavam atritos em relação às prioridades e divisão de responsabilidades. Conduzimos uma intervenção baseada em três pilares: reorganização do fluxo de comunicação, cadências de reuniões quinzenais de alinhamento entre equipes, e capacitação das lideranças para mediação virtual. O resultado foi rápido e mensurável: redução nos retrabalhos e aumento significativo do índice de confiança interna, com as entregas retomadas dentro do cronograma. Isso reforça que, no pós-pandemia, o RH tem papel essencial em criar ambientes psicologicamente seguros, nos quais os conflitos são identificados com antecedência e trabalhados como oportunidade de evolução não como ameaça à performance.

Conflitos envolvendo questões de diversidade (como vieses inconscientes, discriminação ou choques geracionais) exigem abordagens diferenciadas? Como o RH deve se preparar para lidar com essas situações mais sensíveis?

Conflitos relacionados à diversidade como vieses inconscientes, microagressões ou choques geracionais exigem abordagens diferenciadas porque vão além de divergências operacionais. Eles tocam valores, histórias de vida e pertencimento. Quando não tratados com responsabilidade e celeridade, podem gerar impactos profundos no clima organizacional, aumento de turnover e danos reputacionais. Por outro lado, quando bem mediados, contribuem para uma cultura verdadeiramente inclusiva e inovadora. Para atuar com consistência, o RH precisa desenvolver duas frentes simultâneas: educação e governança. Educação para ampliar a consciência sobre vieses, promover treinamentos contínuos e criar espaços seguros para diálogo. Governança para garantir políticas claras de prevenção, canais confiáveis de denúncia, investigação técnica dos casos e consequências alinhadas ao código de conduta. Não se trata apenas de abordar um incidente, mas de sustentar uma cultura que não tolere discriminação em nenhuma forma.

E qual o papel dos líderes nessa história?

Os líderes devem ser preparados para lidar com temas sensíveis com empatia e respeito, reconhecendo que cada pessoa vive e percebe o trabalho a partir de contextos distintos. O RH tem o papel de ser guardião da equidade, estimulando conversas difíceis com maturidade e garantindo que conflitos relacionados à diversidade sejam sempre convertidos em aprendizado e desenvolvimento individual e coletivo.

Quando as pessoas se sentem ouvidas e a diversidade de opiniões é valorizada, surgem soluções mais criativas, decisões mais robustas e relações profissionais mais saudáveis.

Ignorar conflitos é a pior decisão. Assim, quais são os três principais sinais de alerta que um líder ou profissional de RH deve observar para identificar que um conflito está prestes a escalar? E quais práticas preventivas a Leega adota para criar uma cultura onde divergências saudáveis aconteçam sem evoluir para crises?

Ignorar conflitos é, sem dúvida, a pior decisão porque o que é pequeno hoje pode se tornar um grande problema amanhã. Três sinais de alerta merecem atenção imediata: queda na qualidade da comunicação (silêncios prolongados, mensagens dúbias, reuniões tensas), polarização entre pessoas ou áreas (nós x eles, posturas defensivas) e mudanças comportamentais bruscas (isolamento, irritabilidade, queda de engajamento). Quando esses sinais aparecem, o conflito já está se formando e precisa ser acolhido antes de escalar. Na Leega, tratamos divergências como parte natural da inovação. Por isso, fortalecemos práticas preventivas como feedbacks contínuos, rituais de conexão e acompanhamento próximo do clima organizacional. Também investimos no desenvolvimento das lideranças para que saibam criar espaços de diálogo seguro e mediar conversas difíceis com respeito e objetividade. O nosso foco é transformar o conflito em aliado. Quando as pessoas se sentem ouvidas e a diversidade de opiniões é valorizada, surgem soluções mais criativas, decisões mais robustas e relações profissionais mais saudáveis. Prevenir crises não é evitar o conflito é dar a ele um propósito positivo.

Nem todo conflito pode ser resolvido internamente. Com base na sua experiência, quando você recomenda que uma organização busque apoio externo, seja de mediadores profissionais, consultores ou até suporte psicológico? Existe algum “ponto de não retorno” que você identifica?

Nem todo conflito pode ser resolvido internamente e reconhecer isso é um ato de maturidade organizacional. A busca por apoio externo é recomendada quando há quebra de confiança entre as partes, quando o conflito envolve temas sensíveis como assédio ou discriminação, ou ainda quando a liderança já tentou intervir e não houve avanços. Nesses casos, mediadores especializados, consultorias de gestão de pessoas ou apoio psicológico podem trazer a imparcialidade necessária para restaurar o diálogo. O que eu chamo de “ponto de não retorno” acontece quando o conflito já está afetando diretamente os indicadores-chave, como engajamento, performance e clima, ou quando o ambiente começa a gerar sofrimento emocional nos envolvidos. Se as pessoas deixam de se sentir seguras para se expressar ou se o desgaste passa a comprometer a saúde mental, a intervenção externa precisa ser imediata. O objetivo não é terceirizar o problema, mas garantir que a organização tenha todos os recursos necessários para proteger as pessoas, reconstruir relações e preservar a cultura.

Voltando ao aprendizado contínuo sobre o tema com a liderança. Como a Leega estrutura programas de desenvolvimento para preparar líderes nessa competência? Quais metodologias ou ferramentas têm se mostrado mais eficazes na prática?

Na Leega, estruturamos programas específicos para fortalecer essa competência de forma consistente. Trabalhamos com trilhas personalizadas para nível de liderança, com conteúdo que abordam comunicação não violenta, escuta ativa, negociação colaborativa e tomada de decisão em cenários de pressão com feedback estruturado. Esses recursos permitem que os líderes pratiquem a mediação de conflitos em um ambiente seguro, recebendo feedback imediato e aplicável ao dia a dia para que os aprendizados se tornem hábito e não ações pontuais. O resultado é uma liderança mais preparada para transformar divergências em colaboração garantindo que os conflitos sejam tratados como oportunidades de crescimento e fortalecimento da cultura.

Do ponto de vista estratégico, como você mensura o impacto de uma boa gestão de conflitos nos indicadores de RH? Existe correlação direta com redução de turnover, melhoria no clima organizacional ou aumento de produtividade? Como apresentar esse ROI para a alta liderança?

A boa gestão de conflitos tem impacto direto em indicadores-chave de pessoas e, portanto, na performance do negócio. Quando criamos ambientes em que divergências são tratadas com respeito e transparência, observamos melhoria consistente na retenção de talentos, já que profissionais permanecem em locais em que se sentem seguros; clima organizacional, que reflete relações saudáveis; e produtividade, pois times alinhados gastam menos energia com ruídos e mais com resultados. Para demonstrar o ROI à alta liderança, cruzamos dados de engajamento, custos de desligamentos, eficiência operacional e entregas antes e depois das intervenções. Empresas que tratam conflitos como oportunidade inovam mais e perdem menos talentos.

Você destaca a função do RH como facilitador do diálogo. Na prática, quais três ações de RH (além de treinamentos formais) a Leega utiliza ou recomenda que impactam diretamente a maturidade de conflito de uma equipe já estabelecida?

Além da capacitação formal, na Leega três ações que adotamos e recomendamos têm impacto direto na maturidade das relações:

• rituais estruturados de feedback, estimulando conversas francas e contínuas;
• mediação preventiva, com acompanhamento próximo de relações e expectativas antes que ruídos cresçam; e
• cocriação de acordos de convivência, para que regras de interação sejam definidas pelo próprio time.

Quando o grupo estabelece seus próprios combinados sobre como se comunicar, tomar decisões e respeitar diferenças, cresce o senso de corresponsabilidade. Essas práticas constroem confiança, promovem alinhamento constante e transformam divergências em colaboração.

Qual o papel da tecnologia (como analytics de comunicação, plataformas de feedback anônimo ou ferramentas de clima) na identificação precoce de padrões de desengajamento ou focos de conflito latente, antes que escalem para um problema formal de gestão?

A tecnologia nos permite enxergar antes de agir. Plataformas de clima, feedback contínuo e analytics de comunicação ajudam a Leega a identificar sinais de desengajamento e conflitos ainda em estágio inicial. Com dados em mãos, atuamos de forma mais preditiva e humana, fortalecendo vínculos, engajamento e um ambiente de trabalho verdadeiramente saudável. Além disso, mantemos canais de escuta ativa e confidencial, garantindo espaço seguro para falar e ser ouvido.

Existe uma diferença fundamental entre conflitos sobre valores pessoais/relacionais e conflitos sobre métodos/tarefas. Como o líder deve adaptar sua abordagem de mediação e o objetivo final da resolução, dependendo se o conflito é primariamente de relacionamento ou de processo?

Conflitos de relacionamento, ligados a valores ou questões emocionais, exigem do líder escuta ativa e mediação focada em restabelecer confiança e preservar vínculos. Já os conflitos de processo ou tarefa, normalmente mais objetivos, pedem clareza de dados, papéis e prioridades para que se chegue a consensos pragmáticos. Por isso, na Leega incentivamos uma mediação situacional, que combina inteligência emocional com técnicas de negociação colaborativa, garantindo que relações e resultados avancem juntos.

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Dados e insights globais sobre conflitos no trabalho

Conflitos são parte do cotidiano das empresas e, se mal gerenciados, podem prejudicar o engajamento, aumentar o turnover e minar a produtividade. Vejamos:

• segundo o relatório Deloitte Human Capital Trends 2024, 70% dos profissionais relatam conflitos frequentes em suas equipes, sendo o diálogo aberto e a mediação essenciais para transformar essas diferenças em inovação.
• já a Gallup revela que equipes com conflitos não administrados registram até 50% mais rotatividade e uma queda de 20% na produtividade.
• ambientes com cultura proativa de resolução de conflitos, como aponta a McKinsey, potencializam em 25% a taxa de inovação.
• em ambientes híbridos ou remotos, segundo a Capgemini, os conflitos tendem a surgir de forma mais silenciosa, exigindo novas habilidades de identificação e mediação por parte das lideranças.
• já a PwC destaca que conflitos envolvendo diversidade, como vieses e diferenças geracionais, exigem abordagens educacionais e políticas claras de governança para fortalecer culturas inclusivas.

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Melhores práticas para gestão de conflitos nas empresas

Transformar o conflito em aprendizado é possível quando a organização investe em estratégias estruturadas e tecnológicas. Entre as recomendações, está a implantação de rituais contínuos de feedback e conexão, como faz a Leega, para estimular o diálogo aberto. E tem mais:

• a mediação estruturada entre equipes, com comunicação clara e escuta ativa, previne desgastes e impulsiona a produtividade.
• a Capgemini e a Deloitte reforçam a importância da capacitação de líderes para mediação virtual e negociação colaborativa, principalmente em ambientes híbridos.
• outro ponto central é a criação de acordos de convivência definidos pelo próprio time, garantindo corresponsabilidade e maturidade. Já as tecnologias analíticas, como plataformas de feedback anônimo e ferramentas de clima, apoiadas por estudos da Gallup, ajudam a identificar sinais precoces de desengajamento e evitar que microconflitos cresçam em grandes crises.
• por fim, dar um propósito positivo ao conflito é chave tanto para inovar quanto para fortalecer uma cultura de confiança nas organizações.