Diversidade não é só para o compliance ver

Empresas que tratam o tema como uma prioridade estratégica inovam mais e atraem os melhores talentos

Já se foi o tempo em que falar de diversidade era tratar de iniciativas pontuais para “dourar” uma marca ou especificar mais uma tarefa para o RH. Quer dizer, algumas empresas ainda se situam nesse passado, enquanto outras abraçam D&I como um pilar de governança, inovação e vantagem competitiva. Dados?

• a Deloitte, em sua pesquisa mais recente sobre diversidade, equidade e inclusão no Brasil (entre 2024 e 2025), aponta que 49% das empresas planejam ampliar investimentos em diversidade neste ano
• e esse levantamento destaca que tal movimento não se deve apenas a fatores éticos, mas também porque equipes diversas fomentam mais inovação e melhores resultados financeiros
• a mesma pesquisa também mostra que 93% das organizações possuem práticas estruturadas de DE&I e que 41% delas vinculam metas de diversidade à remuneração variável da liderança
• já a série de estudos da McKinsey “Diversity wins”, que acompanha desde 2018 a correlação entre diversidade nas lideranças e desempenho financeiro das empresas, mostra que empresas com maior diversidade étnica e de gênero em altos cargos são significativamente mais propensas a superar seus pares em indicadores financeiros, como receita, lucro e retorno para acionistas

Para o RH, o desafio não é apenas implantar novos programas, mas consolidar D&I como vantagem competitiva, com métricas, governança e responsabilidade real, superando a abordagem superficial dos anos anteriores. E como fazer isso?
Para responder, falamos com Cibele Castro, conselheira de administração da Gestão C3, mentora de startups e uma das vozes mais influentes no debate sobre equidade nas organizações. Ela fala de alguns dos dilemas e práticas que podem revolucionar a cultura das organizações sobre o tema.

Levando ainda em conta as tendências para 2025, como você enxerga o papel dos conselhos de administração e da alta liderança na integração estratégica da diversidade e inclusão, indo além do discurso e adotando ações concretas que gerem mudanças duradouras?

O papel dos conselhos de administração e da alta liderança em 2025 é o de orquestrar a transformação da diversidade e inclusão (D&I) em vantagem competitiva. Isso significa ir além de compromissos simbólicos e integrar a pauta à estratégia central do negócio. Conselhos eficazes exigem metas claras de diversidade nos planos de sucessão, acompanham e discutem indicadores de D&I nos dashboards de performance e vinculam parte da remuneração variável da liderança à evolução nesses temas – caso queiram, de fato, evoluir nesse campo. A liderança precisa ser o modelo em comportamentos que incentivem D&I, investir em formação contínua e garantir escuta ativa. Empresas que tratam D&I como uma prioridade estratégica – e não como um programa de compliance ou marketing – têm maior capacidade de inovar, atrair talentos e se conectar com uma sociedade em transformação.

Quais estratégias você considera mais eficazes para acelerar a representatividade nesses públicos sub-representados, especialmente mulheres negras e indígenas, em cargos de liderança, e como as empresas podem evitar que essas iniciativas se limitem a ações pontuais?

A aceleração da representatividade exige intencionalidade, consistência e responsabilização. Estratégias eficazes incluem: mapeamento ativo de talentos diversos, criação de programas de mentoria com foco em carreira e visibilidade, patrocínio (não apenas apoio) e redes de apoio entre pares. É fundamental, também, revisar os processos seletivos e critérios de promoção para eliminar vieses estruturais. Para que as ações não sejam pontuais, a liderança precisa assumir metas de diversidade com horizonte de longo prazo e reportar avanços com transparência. Cultura e processos devem ser redesenhados para sustentar a equidade – e isso começa no topo. Agora, não adianta querer investir em tudo isso se não tiver uma “porta de entrada” que garanta o acesso desse público sub-representado. Então, entendo que inicialmente o estabelecimento de cotas seja necessário para estimular o ingresso dessas pessoas na organização.

A mensuração de resultados em D&I parece continuar como um desafio. Quais métricas e indicadores são realmente eficazes para diagnosticar avanços e gargalos, especialmente no contexto brasileiro, em que questões como assédio moral e saúde mental ainda são subnotificadas?

Métricas eficazes em D&I equilibram dados quantitativos e qualitativos. No contexto brasileiro, é essencial olhar para indicadores como: diversidade em cargos de liderança (recorte por raça, gênero, idade), taxa de promoção de grupos sub-representados, turnover voluntário por grupo demográfico, e participação em programas de desenvolvimento. Além disso, pesquisas de clima com perguntas específicas sobre pertencimento, segurança psicológica e percepção de assédio trazem luz a temas normalmente subnotificados. Ferramentas anônimas de denúncia e acompanhamento de casos também geram dados valiosos. O segredo está em cruzar essas informações e criar painéis acessíveis para gestores e conselhos, promovendo o engajamento.

Em suas atuações como conselheira e mentora, como avalia o engajamento das novas gerações de líderes com a pauta de diversidade e inclusão? Quais práticas inovadoras têm surgido nesse ecossistema e que poderiam ser adaptadas por grandes corporações?

As novas gerações têm uma abordagem mais fluida e interseccional sobre diversidade. Em startups, vejo líderes que já constroem seus negócios com D&I no DNA – desde a formação de times plurais desde o início, contratações em regiões geográficas diversas e até produtos pensados para diferentes públicos. Práticas inovadoras incluem processos seletivos com currículos anônimos, formação de coletivos internos autogeridos, uso de inteligência artificial para identificar viés nos recrutamentos e nos feedbacks, gestão em ambientes híbridos e/ou remotos, além de mecanismos de escuta ativa. Grandes corporações podem aprender com essa agilidade e autenticidade, adaptando essas práticas com o rigor de sua governança. O segredo está em combinar escala com inovação, e não esquecer que mudanças culturais levam tempo para acontecer e se solidificar, agora é preciso iniciar, senão elas não acontecem nunca…

Como você avalia o impacto das ferramentas tecnológicas na promoção de ambientes mais inclusivos e quais cuidados as empresas devem ter para que a tecnologia não reforce desigualdades já existentes?

A tecnologia é uma alavanca poderosa para a inclusão – quando bem aplicada. Ferramentas de analytics, plataformas de escuta contínua e algoritmos de triagem podem ampliar o acesso e eliminar vieses humanos. No entanto, é preciso vigilância: algoritmos treinados com dados enviesados replicam discriminações estruturais. Por isso, empresas devem investir em auditorias éticas, formação de equipes diversas no desenvolvimento tecnológico e governança sobre IA. A inclusão digital também precisa ser endereçada, garantindo acesso e letramento para todos os públicos. Tecnologia sem consciência amplia desigualdades. Com responsabilidade, ela se torna um catalisador de mudança.

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Futuro da diversidade e inclusão: desafios, compromissos e novas estratégias
dia 21 de agosto
às 9h45
no palco 2, do CONARH