Consciência, conveniência ou constrangimento

Por que a sustentabilidade deve integrar a estratégia da sua empresa, seja qual for a razão escolhida…

Imagine um guia que detalhasse cada um dos passos que o RH pode seguir na busca por talentos para sua organização e como tratar os temas da sustentabilidade em programas de capacitação e treinamento. Em 2020, foi lançado Guia sustentabilidade para RH: 10 desafios. Ricardo Voltolini, então diretor de Sustentabilidade da ABRH-Brasil e CEO da consultoria Ideia Sustentável, falou um pouco sobre ele e os estágios ou graus de maturidade das empresas em relação ao tema.

Quando e como sustentabilidade deve integrar a estratégia de uma empresa?

A qualquer momento. Não creio que haja um momento específico para essa decisão, embora fatores internos, como crença, ou externos, como aumento de pressões, possam vir a acelerar o processo. Fabio Barbosa, um dos líderes pioneiros desse movimento no Brasil, costuma dizer que as empresas são movidas a integrar sustentabilidade graças a três “Cs”. Por consciência, quando seus fundadores, donos, acionistas ou CEOs, baseados em princípios e valores, formam a convicção de que não há outro modo de obter lucro, nos tempos atuais, senão gerando valor compartilhado para todas as partes interessadas e beneficiando, em vez de prejudicando, pessoas e meio ambiente. É um movimento de dentro para fora. Por conveniência, quando as empresas adotam sustentabilidade em reação a possíveis pressões do mercado, ao fato de que os concorrentes estão fazendo ou ainda para melhorar a imagem e a reputação junto a determinados públicos de interesse, normalmente clientes ou comunidades. É um movimento de fora para dentro. E há ainda, mais recentemente, o “C” de constrangimento, quando as empresas, claramente atrasadas no processo, começam a receber pressões de clientes mais sustentáveis, ou de investidores em busca de menos riscos, cobrando compromissos e práticas de sustentabilidade sob pena de interrupção na relação comercial. Outro movimento de fora para dentro.

Quais os desafios mais comuns nas empresas que decidem inserir sustentabilidade no centro da estratégia do negócio?

Vejo seis. Vamos lá:

• O primeiro é a empresa compreender os seus impactos negativos, identificá-los com clareza e adotar medidas para eliminá-los, minimizá-los e compensá-los de alguma forma. Nem todas se deram a esse trabalho. Algumas seguem achando, a despeito da evolução do tema, que suas externalidades sociais e ambientais devem ser assumidas pelo poder público ou pela sociedade. E não mudam suas práticas.
• O segundo desafio de gestão da sustentabilidade tem a ver com a priorização. Uma empresa fará mais diferença, se quiser ser sustentável, se investir em neutralizar os seus pontos mais vulneráveis, se se concentrar no seu core business. Exemplifico: uma empresa de fast fashion fará mais progressos em sustentabilidade ao se empenhar em produzir roupas mais sustentáveis, eliminando os impactos negativos em todos os aspectos de sua cadeia de valor. Um banco produzirá resultados melhores em sustentabilidade quando adotar critérios socioambientais restritivos na hora de fornecer financiamento.
• O terceiro desafio diz respeito a inserir a sustentabilidade na estratégia e na cultura organizacional. A sustentabilidade não pode ser decisão isolada de um CEO, muito menos atribuição de um departamento. Não pode ser pontual. Deve ser processual. Precisa estar na empresa como um todo, nas suas estratégias, no seu jeito de pensar e fazer negócios.
• Um quarto desafio inclui inovar para entregar valor na forma de novos processos, produtos, serviços e modelos de negócio.
• O quinto tem a ver com envolver e educar os stakeholders, começando pelos colaboradores, que podem se transformar em entusiasmados embaixadores da sustentabilidade ou críticos ferozes da mesma.
• O sexto desafio, que considero o mais importante, consiste em envolver e educar os líderes das empresas para desenvolver uma cultura organizacional focada em sustentabilidade.

Nesse processo de incorporação da sustentabilidade na estratégia e na cultura das empresas, qual o papel da área de RH? E nos casos em que ela ainda não faz parte do board, o engajamento em sustentabilidade seria uma forma de ajudar a área a conquistar esse espaço?

O RH deve ter um papel mais relevante nesse processo. E, claro, poderá ocupar espaço mais estratégico se conseguir convencer a alta direção sobre os múltiplos e notórios benefícios da sustentabilidade para o negócio. Observo, no entanto, que um RH mais empoderado em sustentabilidade ainda é uma exceção. E isso acontece, em grande medida, ou porque a sustentabilidade está separada numa caixinha sem interface com RH ou porque o RH, com raras exceções, não tem sido convocado a discutir as principais estratégias. De qualquer modo, essa situação tem mudado pouco a pouco, especialmente nas empresas líderes, com uma migração cada vez mais perceptível dos temas de sustentabilidade de uma agenda acessória para outra mais central, situada na estratégia do negócio. A revalorização do tema segue o compasso da expansão de uma nova consciência. Fica difícil conceber uma empresa mais sustentável sem colaboradores felizes, participativos, sem respeito à diversidade, ética, sem um ambiente propicio à valorização de ideias e talentos humanos. Logo, fica difícil pensar em sustentabilidade para valer – não para constar – sem a participação ativa da área que cuida de gente na empresa.

Como envolver a alta liderança no processo de inserção da sustentabilidade na estratégia?

O RH precisa conquistar o seu lugar no board. E, em sustentabilidade, esse processo só será possível se ele for capaz de estabelecer com a alta direção pontos de convergência e alinhamento, argumentando, com fatos, estudos e ponderações técnicas, em favor dos benefícios concretos da sustentabilidade – redução de riscos operacionais, diminuição de custos de financiamento, ganhos de eficiência no uso de recursos e materiais, atração e manutenção de talentos, melhoria do nível de satisfação das partes interessadas, aumento do valor reputacional e valorização econômica do negócio. Para tanto, o RH precisa estudar o tema em toda a sua complexidade, aperfeiçoar o seu repertório e deixar de lado os argumentos etéreos ou as argumentações simplistas que tendem a tratar a sustentabilidade como uma pauta de meia dúzia de assuntos ambientais. Sustentabilidade diz respeito a questões ambientais, sociais e de governança. O RH que vai para a mesa de discussão despreparado começa perdendo a discussão.

Usar ações pontuais ligadas à sustentabilidade apenas como uma ferramenta de marketing ainda é comum? Os novos talentos que estão chegando ao mercado já sabem reconhecer as empresas que levam sustentabilidade a sério?

Ainda há empresas, sim, que utilizam a sustentabilidade para obter alguns pontos de imagem, sem se darem ao trabalho de fazer direito sua lição de casa. Considero essa atitude um tiro no pé. Vai na contramão do bom senso. Mentorando grupos de trainees em sustentabilidade, observo que, cada vez mais, os jovens querem trabalhar em empresas com cujos valores se identificam. Almejam carreiras de impacto, contributivas, propositivas para a sociedade e o planeta. Por essa razão, são sempre muito críticos em relação às empresas que não têm, por exemplo, investimento social privado, política de diversidade, plataforma de voluntariado, planejamento de sustentabilidade.

Quais são os estágios de “maturidade” das empresas em relação à sustentabilidade? Na média, em qual ou quais se encaixam a maior parte delas?

Para resumir, defino quatro estágios de maturidade em relação à sustentabilidade empresarial.

• O estágio 1 reúne empresas indiferentes ao tema, que ainda não entenderam que provocam impactos muito menos que têm responsabilidades sobre eles.
• O segundo estágio é o que chamo de filantropia empresarial e se caracteriza por empresas que concentram sua atuação em doações a projetos sociais e ambientais.
• No terceiro estágio estão as empresas com práticas sociais e ambientais, mas espalhadas, pontuais e não conectadas com a estratégia central de negócios.
• E o quarto estágio, o da sustentabilidade estratégica, que classifico como aspiracional, integra as empresas para as quais a sustentabilidade deixou de ser um conjunto de projetos e passou a definir, de algum modo, a missão, a visão, os valores, as estratégias e as metas de líderes e colaboradores.

No primeiro estágio, há poucas empresas, a maioria de pequeno e médio porte concentradas no esforço de sobreviver em seus mercados. No segundo estágio, embora haja bem menos do que nos anos 1990, ainda se encontram muitas empresas de médio porte e regionais, muito entranhadas na vida das comunidades onde atuam. O terceiro estágio reúne a grande maioria das empresas: nele, estão as médias e grandes que já compreenderam que geram impactos e que, para eliminá-los ou reduzi-los, dispõem de diversas iniciativas sociais e ambientais, ainda que não totalmente organizadas ou planejadas. Considerando o último estágio a partir de uma escala de zero a dez de evolução, entendo que algumas empresas, normalmente as líderes em seus setores, mais influenciadas por diferentes fontes de pressão, situam-se entre os primeiros cinco pontos da escala. Esse estágio é aspiracional. Sustentabilidade é um alvo móvel. Quanto mais a empresa se aproxima dele, mais rigorosos ficam os parâmetros.

Um dos desafios do guia “Sustentabilidade para RH: 10 Desafios” é mostrar como cada colaborador pode contribuir com a estratégia da sustentabilidade da empresa em que atua. Como fazer isso?

Dando ao colaborador a possibilidade de conhecer plenamente o pensamento da empresa em relação à sustentabilidade. Informando-o, sensibilizando-o, motivando-o e convocando-o a participar. Esse pensamento pode vir expresso num plano, numa política, numa estratégia ou ainda num conjunto de práticas. Está diretamente ligado ao core business, ao coração do negócio, mas também ao conjunto de crenças da companhia, à sua visão de mundo, ao seu propósito de geração de valor para todas as partes interessadas. Para alcançar todos os colaboradores, de modo persuasivo e, principalmente, propositivo, antecede o pensamento um posicionamento claro sustentabilidade. Um bom posicionamento responde, em poucas palavras, de modo sintético e envolvente, à pergunta “O que significa sustentabilidade para esta empresa?”. É altamente distintivo da atuação da empresa em sustentabilidade. Ajuda a construir uma identidade. Se a empresa sabe exatamente o que significa sustentabilidade para ela, será mais fácil deixar claro aos seus colaboradores o que espera de cada um deles na consecução de suas estratégias. Uma empresa não consegue engajar seus colaboradores em ações de sustentabilidade se não tem clareza sobre o que quer, se não faz direito a sua lição de casa, se não age com coerência, se não sabe argumentar sobre os benefícios da sustentabilidade e se não consegue fazer o colaborador sentir orgulho de pertencimento.