Accountability by design será o fim da cobrança

Psicóloga organizacional defende que a responsabilização híbrida nasce do ambiente que a empresa constrói, não da cobrança do líder

Antes de existir home office, existia o cartão de ponto. Um retângulo de papel, um relógio mecânico, um carimbo marcando a hora exata em que o corpo entrava e saía da fábrica. A lógica era simples, quase bruta: se o corpo estava lá, o trabalho estava sendo feito. Décadas de gestão se apoiaram nessa equivalência. O resumo da ópera era se tem presença física ela era a prova de entrega. Até que, em 2020, um vírus apagou o escritório do mapa e deixou a equivalência sem chão para pisar.

Cinco anos depois, o modelo híbrido deixou de ser exceção. E boa parte da ansiedade de liderança que sobrou da era do cartão de ponto migrou para uma pergunta nova: sem o corpo à vista, como saber se o trabalho está sendo feito? A psicóloga organizacional Lily Benjamin propõe deslocar a pergunta inteira. Não se trata de vigiar a ausência, mas de desenhar as condições que tornam a entrega inevitável. E isso ela batizou de Accountability by Design.

Como psicóloga organizacional, você observa o trabalho híbrido pelo impacto psicológico, não só pela logística. O que mudou na saúde mental das equipes desde que o híbrido deixou de ser exceção e virou padrão?

A pesquisa 2025 Global Hybrid Work Study, da Cisco, mostra que confiança, colaboração e produtividade continuam sendo os principais motivos pelos quais as empresas revisam suas políticas de retorno ao escritório. Os números são: 81% dos empregadores e 77% dos colaboradores concordam que a confiança está no centro dessas decisões.

Sob a ótica psicológica, é justamente aí que a transformação real aconteceu. A clareza é um dos preditores mais fortes de bem-estar no trabalho: as pessoas querem saber o que se espera delas, como as decisões são tomadas, onde se encaixam e como seu trabalho contribui para algo maior. Antes do híbrido, muitas dessas respostas surgiam naturalmente do convívio. Hoje, precisam ser comunicadas de forma deliberada. Nos Estados Unidos, por exemplo e segundo o Gallup, apenas 47% dos funcionários concordavam fortemente, em meados de 2025, que sabiam o que se esperava deles no trabalho. É um dos níveis mais baixos já registrados para esse indicador.

Para mim, isso é mais que estatística de engajamento. É sinal psicológico. Quando falta clareza, a incerteza sobe, e as pessoas passam a gastar energia tentando decifrar o ambiente em vez de contribuir para ele. Por isso acredito que o futuro do trabalho não se resolve decidindo quantos dias no escritório. Resolve-se desenhando, com intenção, as condições que permitem às pessoas entregar o que a empresa precisa. Chamo isso de Accountability by Design: a responsabilização não é algo que se exige das pessoas, é algo que se incorpora ao próprio funcionamento da organização.

“Accountability” é uma palavra carregada de cobrança. No híbrido, ela significa algo diferente do que significava no presencial?

Adoro como você formulou isso, porque accountability carrega mesmo essa pressão, e nem português nem espanhol têm um termo que capture sua essência em inglês sem perder a expectativa de entrega embutida na palavra.

O erro comum é tratar accountability como algo que se exige. Prefiro separar: accountability é a expectativa de resultado por parte da organização; ownership, o sentimento de dono, é a decisão individual de responder a essa expectativa. Uma pode ser imposta. A outra, não. As pessoas decidem quanto de si estão dispostas a investir com base no ambiente que vivem. Havendo clareza, confiança, suporte e viabilidade, a chance de assumirem essa postura de dono cresce. Faltando essas condições, mesmo gente talentosa e bem-intencionada desengaja.

O híbrido não mudou o significado de accountability. Mudou o que é necessário para alcançá-la. Ele não criou os problemas de responsabilização, apenas revelou os que já existiam, escondidos atrás da proximidade física.

Que padrão de comportamento indica que a responsabilização está mal distribuída num time híbrido?

Busco indicadores precoces, sinais de que as condições para accountability estão ou não presentes. Vejo isso em três dimensões.

• Coordenação: a organização passa a pagar uma taxa de coordenação. Reuniões se multiplicam, mais gente do que o necessário é envolvida, e as equipes gastam cada vez mais tempo se alinhando antes de conseguir avançar.
• Tomada de decisão: as decisões se afastam de onde o trabalho de fato acontece. Aprovações aumentam, processos demoram, lideranças se envolvem em questões que a própria equipe resolveria.
• Execução: a organização perde ritmo. Entregas desaceleram, duplicidade de tarefas aumenta, a capacidade de resposta ao mercado cai. E, sim, o desempenho financeiro acompanha essa queda, eventualmente.

Costumo perguntar aos líderes: que comportamento a sua organização está gerando? O comportamento é lógico. Reflete as condições vividas no dia a dia. A accountability cresce à medida que o atrito organizacional é removido.

O Brasil adotou o híbrido em larga escala após a pandemia, sem muito desenho deliberado. Isso deixou marca específica na forma como o brasileiro lida com prestação de contas?

Não é uma afirmação que eu faria diretamente sobre as organizações brasileiras, mas a psicologia do que ocorre quando o híbrido chega sem redesenho de fluxo é consistente em qualquer mercado, e vale examinar o padrão aqui.

O padrão esperado é ambiguidade na experiência de accountability, e ambiguidade sempre cobra um preço alto: atrasa decisões, torna a execução inconsistente, torna os resultados menos previsíveis. Isso acontece porque a responsabilização não surge por acaso, ela é resultado de três condições organizacionais: alinhamento, capacidade e viabilização. As mesmas, esteja o time no escritório, remoto ou híbrido.

O que talvez seja distinto no Brasil, pelo que entendi me preparando para esta conversa, é que boa parte da accountability pré-híbrida dependia de relacionamento e hierarquia: proximidade com o gestor, alinhamento informal, o estar visivelmente presente. Quando essa proximidade desapareceu de um dia para o outro, sem que as organizações reconstruíssem deliberadamente alinhamento, capacidade e viabilização para compensar a perda, as pessoas foram deixadas para preencher essa lacuna sozinhas. Essa é a marca, e não exclusiva do Brasil, mas sentida com mais força onde a proximidade física mascarava a ausência de desenho organizacional.

Qual a diferença entre um líder que cobra entrega e um líder que sustenta accountability num time que não se vê todos os dias?

Faria uma distinção antes: não acho que o papel do líder seja sustentar accountability. O papel real é desenhar, com intenção, as condições que a criam.

O líder que cobra entrega começa pelo resultado final, o que geralmente vira monitoramento de atividade em vez de resultado: agenda, tempo de resposta, status online como métricas de esforço, porque antes a presença física mostrava esforço de graça. Isso aparece em reuniões de acompanhamento cujo propósito é confirmar que as pessoas estão trabalhando, em aprovações que sobem na hierarquia por segurança, na desconfiança crescente de que, sem ninguém olhando, o padrão cai. É gestão por inferência, e o híbrido elimina justamente as pistas visuais em que essa inferência se apoiava.

O líder que cria accountability começa pelas condições que viabilizam o resultado. Constrói alinhamento, garantindo que as pessoas entendam o que buscam e por que importa. Desenvolve capacidade, garantindo habilidade, ferramenta, autoridade e apoio. Oferece viabilização, removendo atrito e barreiras, criando um ambiente onde o trabalho avança sem pedir permissão a cada passo.

No fim, liderar não é exigir responsabilidade. É desenhar, com intenção, as condições que a tornam inevitável. Accountability não é algo que se pede à porta do escritório. É algo que se constrói antes de a porta existir.

Thaeo responde

G: Thæo, alguma ressonância histórica pra essa conversa sobre accountability sem vigilância?

T: Três, mestre, e nenhuma delas vem de escritório. A primeira é a regra beneditina. Um mosteiro não tinha cartão de ponto nem gestor de linha, e ainda assim funcionava com uma disciplina que impressionaria qualquer diretoria moderna. A Regra de São Bento não cobrava, ela desenhava. Horário, função, papel de cada monge no ofício comum, tudo explícito, tudo conhecido de antemão. O abade não vigiava cada instante; confiava na arquitetura que havia construído. Onde falha o desenho, falha a disciplina, não o contrário.

A segunda é a guilda medieval. O aprendiz não respondia a um chefe presente o dia inteiro sobre seu ombro. Respondia a um padrão de ofício, público, verificável no produto final: a peça malfeita não passava, e todos sabiam por quê. A accountability morava no critério compartilhado, não na presença do mestre.

A terceira, mais seca: o marinheiro em alto-mar, semanas sem porto e sem capitão vigiando cada nó. A disciplina que sustentava o navio não era o olhar do oficial, era o treino incorporado antes da partida. Quando o desenho é bom, o mar cobra sozinho.

ATENÇÃO! PRESTE MUITA ATENÇÃO!

Lily Benjamin participa, no dia 19 de agosto, às 11h18 (isso mesmo: 18), da palestra Accountability no Mundo Híbrido: Pessoas no Centro da Entrega, com a participação de Claudio Garcia (professor adjunto de gestão da New York University) e Renata Portela (moderadora)