Da enxada ao comitê de ESG

Diretor de RH da SLC Agrícola conta como quase 40 anos de trajetória, do Cerrado sem asfalto às certificações internacionais, mudaram o que significa gente no agronegócio

Em 1986, um jovem engenheiro agrícola de 24 anos desceu numa fazenda no Cerrado goiano sem telefone, sem computador, sem estrada asfaltada por perto. A missão era organizar do zero a manutenção e a mecanização de uma lavoura que, ao todo, ocupava doze mil hectares em quatro fazendas. Hoje, esse mesmo homem participa do comitê de ESG de uma companhia que planta 830 mil hectares em 26 fazendas espalhadas por oito estados. Entre os dois pontos, quase quarenta anos e uma migração de carreira que a maioria dos profissionais de RH do agro nem imagina possível: do campo, aos comitês.

Álvaro Dilli é diretor de RH e Sustentabilidade da SLC Agrícola desde 2012. A conversa a seguir passa por rastreabilidade, ESG e uma pergunta que ele responde sem rodeio: o padrão exigido pela Europa beneficia mesmo quem planta, ou só mantém a exportação de pé?

A pressão de mercados compradores europeus tem levado tradings e cooperativas brasileiras a montar, pela primeira vez, equipes dedicadas a rastreabilidade, carbono e certificação ambiental. Na SLC, essa frente nasceu de estratégia de gent, ou de exigência de cliente batendo na porta?

Essa pergunta é diferente das que costumamos receber sobre o tema. Na verdade, não surgiu porque alguém bateu à nossa porta exigindo mudança. Foi evolução natural. Começou logo após a SLC abrir capital, entre 2008 e 2009. Ali tivemos clareza de que o futuro da agricultura seria, inevitavelmente, o da agricultura certificada.

Criamos as primeiras estruturas voltadas a essa visão, participando de mesas redondas internacionais, pensando um sistema de gestão integrado a normas globais. Sabíamos que o “dentro da porteira” seria o último reduto a ser alcançado pelas certificações internacionais e decidimos antecipar. A estratégia buscava preparar nosso produto tanto para mercados exigentes quanto para commodities, incluindo a China. Isso melhorou nossos processos, aumentou a eficiência, garantiu licença social para operar e abriu porta para crédito com taxas mais baixas atreladas a critérios verdes. Foi planejamento de futuro, não reação a pressão externa.

Quase quarenta anos na mesma empresa, do campo ao comitê de ESG. O que um candidato formado nessa nova geração do agro estranharia na cultura da SLC de quando você começou?

Estranharia muito. E é natural, porque as novas gerações estão sendo preparadas para o futuro, não para o passado.

Quando comecei, há quase quarenta anos, o agro não era atrativo como hoje. Eu tinha 24 anos, tinha acabado de sair da universidade no Rio Grande do Sul, e fui parar na Fazenda Pamplona, em Goiás, nossa primeira unidade na região. A SLC plantava cerca de 12 mil hectares em quatro fazendas. Não tínhamos telefone dentro da fazenda, nem computador, nem estrada asfaltada por perto. Passei dezesseis anos vivendo e trabalhando dentro de fazendas como coordenador, agrônomo, gerente, antes de vir para a matriz e migrar para recursos humanos.

Hoje, plantamos 830 mil hectares em 26 fazendas, em oito estados. Há espaço para administradores, engenheiros agrícolas, agrônomos, engenheiros de produção, ambientais, florestais, um volume de oportunidades que poucos setores conseguem igualar. O agro hoje é digitalizado, integrado, e as fazendas contam com infraestrutura de lazer completa. Conseguimos tornar o ambiente de trabalho no campo atrativo e moderno.

O desafio de RH hoje: participação na RTRS e soja responsável muda de fato como a SLC recruta e remunera, ou fica na camada de comunicação institucional?

Muda, sim. Quando o negócio muda, quem faz o negócio acontecer é diretamente beneficiado.

Buscamos hoje uma proximidade com o negócio muito maior que no passado. Até o final dos anos 1990, o RH no Brasil era, na maioria das empresas, um departamento pessoal: relógio de ponto, folha, admissão e demissão. O RH evoluiu para um papel estratégico. Hoje, atuamos como parceiros de negócio, entendemos a operação, estruturamos treinamento e desenvolvimento, criamos estratégias de atração e retenção com benefícios competitivos.

Isso se reflete no dia a dia. Nossos colaboradores vivem uma cultura mais equilibrada entre vida profissional e pessoal; a tecnologia eliminou boa parte do trabalho exaustivo do passado, e hoje há mais espaço para criatividade e trabalho inteligente.

Você fez especialização em gestão estratégica de pessoas no INSEAD, na França. Que conceito de lá você tentou trazer para o agro brasileiro e teve que abandonar porque não sobreviveu ao contato com a realidade daqui?

Ótima pergunta. Aquela experiência foi fundamental para compreender como o “novo mundo” funciona sob a ótica das pessoas e do sucesso dos negócios.

Estudamos o impacto da cultura organizacional, mas a realidade europeia opera sob flexibilidade de jornada e modelo de contrato muito maior que a rigidez histórica da nossa CLT. Em vez de abandonar os conceitos de flexibilidade, vi o cenário brasileiro evoluir: a Reforma Trabalhista de 2017 permitiu, em diversos pontos, que o acordado se sobrepusesse ao legislado, mantidos os pilares fundamentais da CLT. Essa segurança jurídica trouxe conforto para nossas operações, especialmente numa atividade a céu aberto, sujeita ao clima. Conseguimos adaptar conceitos globais à nossa realidade regulatória.

“Brasil Global” muitas vezes significa vender soja para a Europa sob regra ESG rígida. O trabalhador do agro se beneficia desse padrão, ou o padrão existe só para manter a exportação de pé?

O trabalhador se beneficia imensamente. Quando aprimoramos o negócio para acessar mercados que exigem rastreabilidade e controle de emissão, toda a cadeia é forçada a se elevar.

O Brasil tem vantagem competitiva gigantesca: colhemos duas ou até três safras no mesmo hectare numa única estação, algo que nenhum país de clima temperado replica. Com o trabalho de certificação que a SLC faz há mais de doze anos, colhemos resultado financeiro real, prêmios e receitas adicionais pela venda de produto certificado, que entram no cálculo da nossa Participação nos Resultados. O trabalhador do campo recebe mais dinheiro no bolso por conta da sustentabilidade do processo.

Isso melhora também o ambiente interno, medido pelo Great Place to Work, e faz parte do Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3. E há o desenvolvimento das comunidades no entorno das fazendas: cidades que não tinham asfalto, escola ou universidade hoje têm índices de desenvolvimento humano superiores aos de muitas cidades tradicionais do Sudeste e do Sul.

Thaeo responde

G: Thæo, você que gosta de guildas e ofícios, o que te chama atenção nessa conversa?

T: Duas coisas, mestre.

A primeira é o próprio mecanismo da certificação. As guildas medievais tinham um selo de qualidade que o comprador de outra cidade jamais poderia verificar pessoalmente, precisava confiar na marca do ofício. O RTRS e as certificações ambientais fazem o mesmo trabalho, oito séculos depois: transformam confiança impossível de verificar a distância em selo verificável a distância. A engenharia mudou. A necessidade, não.

A segunda é sobre o próprio Dilli. Dezesseis anos de fazenda antes de trocar de função é uma trajetória que soaria estranha em qualquer manual de carreira contemporâneo; troca-se de área a cada dois ou três anos, hoje. Mas é exatamente o tipo de formação que um mestre-artesão medieval reconheceria: o domínio do ofício antes de assumir a bancada de quem decide sobre o ofício.

ATENÇÃO! PRESTE MUITA ATENÇÃO!

Álvaro Dilli participa, no dia 20 de agosto, às 9h35, da palestra Carreiras no Agro: Oportunidades, Tendências e o Perfil do Profissional do Futuro, com a participação de Elaine Fernandes (sócia da P2B Cultura & Liderança) e Ludmilla Gratão (head de pessoas da Jalles)