Tem de ser fast, mas sem perder a ternura (e a cultura)

Rede de food service americana chega ao Brasil e um dos desafios é formar 250 líderes para 500 restaurantes em 10 anos. Como a área de gente e gestão vai executar esse pedido?

A paulistana Cintia Bernardi tem o desafio de conduzir (e garantir) a formação de equipes e a adaptação da cultura organizacional da rede americana de food service Firehouse Subs em nosso país. No pedido que chegou diretamente da base da empresa na Flórida (EUA), os itens são claros: formar 250 líderes para 500 restaurantes. À frente da área de gente & gestão da empresa, Cíntia precisa ter a agilidade daqueles que estão lidando com os lanches nas chapas para não perder tempo: tudo isso em 10 anos. Calma, faça as contas: isso dá, em média abrir uma loja a cada quinzena… É um batismo de fogo para quem vem de uma sólida experiência no que muitos chamam de Hard HR (processos, operações). E fogo é a melhor imagem para uma empresa criada por ex-bombeiros… “Venho da operação, da prática, da vida real”, diz. “Tenho orgulho desse alicerce: construir o ‘hard’ bem feito é o que permite que o ‘soft’ floresça com segurança.”  Ela conta que quando processos e responsabilidades estão claros o trabalho de desenvolver pessoas, formar líderes e construir cultura ganha mais tração. Ou mais sabores? Com vocês, a entrevista com a funcionária número 5 da Firehouse Subs no Brasil.

Formar 250 líderes para sustentar a expansão de 500 unidades da Firehouse Subs em 10 anos é um baita desafio. Como você está estruturando essa estratégia de desenvolvimento? Existe um perfil específico de liderança que vocês buscam?

É um desafio grande e é justamente isso que o torna tão transformador. Nossa estratégia começa com a identificação de potenciais talentos dentro das operações, pessoas que já demonstram brilho no olho, senso de dono e vontade de crescer. Criamos trilhas de desenvolvimento personalizadas que combinam capacitação técnica, liderança e imersão na cultura da marca. O que realmente importa é a essência do indivíduo, mais do que a experiência prévia. Falamos muito sobre o perfil do “construtor”, aquele que se realiza ao contribuir e formar. Afinal, tudo foi desenvolvido do zero nesse modelo de negócio que estamos implementando no Brasil.

E como garantir consistência na formação desses líderes considerando a diversidade regional do Brasil?

Vamos adaptar nosso modelo de atração de talentos às realidades locais, sempre ancorados na missão e nos valores universais da Firehouse Subs: serviço, coragem e propósito. Buscamos lideranças capazes de inspirar, que entendam o negócio, mas também saibam cuidar das pessoas.

Como você está conduzindo o processo de adaptação da cultura americana da Firehouse Subs (fundada por ex-bombeiros) para o contexto brasileiro?

A Firehouse Subs foi criada por bombeiros na Flórida e tem como base o propósito de servir ao outro. No Brasil, o desafio não é “traduzir” essa cultura, mas viver sua essência com sotaque local. Fazemos isso ouvindo nossos times e parceiros, mantendo o espírito de comunidade e solidariedade que a marca carrega, agora com a criatividade brasileira. Como parte desse compromisso, mantemos parceria com a Defesa Civil de São Paulo e o Movimento União BR por meio da campanha “Centavos que valem vida”, que arrecada doações a partir do arredondamento de valores no totem. Esse compromisso se reflete em todos os aspectos da operação, desde o acolhimento de colaboradores até ações sociais. É sobre manter o DNA de “servir para impactar”, mas com o nosso jeito brasileiro.

O food service é historicamente marcado por altos índices de turnover. Com sua experiência em grandes varejistas, o que você está fazendo de diferente na Firehouse Subs?

O turnover no food service é, de fato, um desafio histórico. O que estamos fazendo é mudar a narrativa: não olhamos o setor como uma porta de entrada apenas, mas como uma plataforma de crescimento. Respeitamos as individualidades e as realidades sociais diversas de um time tão plural. Nosso papel é entender o propósito de cada um e mostrar que existe futuro, que é possível construir algo sólido.

Mas na prática, quais são as estratégias concretas de retenção?

O varejo é feito de gente, e gente precisa ser vista e ouvida. Temos de ter um ambiente em que todos se sintam pertencentes e respeitados. Esse é o diferencial que estamos construindo. Acreditamos que as pessoas não chegam prontas, formamos e damos oportunidades reais de crescimento. Essa é minha aposta para retenção.

Você liderou projetos de automação e uso de RPA. Como equilibra eficiência tecnológica com um negócio que valoriza o “mercado de gente para gente”?

Ao longo da minha trajetória, liderei processos de digitalização justamente para liberar tempo das pessoas para aquilo que só humanos podem fazer: cuidar de gente, tomar decisões e gerar encantamento. Acredito profundamente que a tecnologia não substitui relações, ela potencializa. Na Firehouse Subs Brasil, o princípio é claro: tudo que puder ser automatizado para reduzir burocracia e ganhar agilidade deve ser automatizado, justamente para que as pessoas tenham mais espaço para fazer o que importa: servir com cuidado, desenvolver equipes e criar experiências memoráveis. Usamos tecnologia para integrar informações e simplificar processos, mas ela nunca ocupa o lugar da liderança presente, da escuta ativa e do cuidado genuíno. Aqui, tecnologia é meio. E a cultura é o fim.

Em um crescimento rápido com contratação em massa, como garantir que diversidade não fique só no discurso nas 500 unidades planejadas?

Diversidade não é projeto, é cultura que se pratica no dia a dia. Desde o início, queremos que as lojas Firehouse reflitam o Brasil real: com diferentes idades, histórias, raças, origens e identidades.

Quais métricas ou indicadores você utiliza para acompanhar esse processo?

Vamos acompanhar regionalmente dados de mobilidade interna, acesso a treinamentos e taxas de promoção entre grupos diversos. Mas, mais importante que medir, é educar. Nossos líderes serão formados para compreender vieses inconscientes e criar times onde cada pessoa se sinta parte, com respeito à individualidade de cada um.

Em uma operação que cresce rápido com equipes distribuídas geograficamente, conflitos são inevitáveis. Como você está preparando os líderes para identificar e mediar conflitos?

Estamos evoluindo nossa trilha de liderança e, em breve, teremos um capítulo dedicado à comunicação e gestão de performance para reforçar conversas frequentes, alinhamento claro e ação rápida diante de desafios. No varejo, especialmente com times jovens, conflito faz parte. O diferencial é tratar cedo, com presença, respeito e correção de rota.

“Ao longo da minha trajetória, entendi que números só fazem sentido quando contam histórias de pessoas”

Como sua experiência influencia essa cultura de feedback?

Como gente e gestão, acredito que cultura se constrói com atitude e clareza: políticas, combinados explícitos e o hábito de dizer o óbvio reduzem ruídos e tornam a gestão de conflitos mais justa e ágil.

Sua trajetória é marcada por Hard HR (folha, analytics, processos). Como essa experiência se traduz na sua abordagem atual em cultura e engajamento na Firehouse Subs?

Ao longo da minha trajetória, entendi que números só fazem sentido quando contam histórias de pessoas. Na Firehouse Subs Brasil, uso o lado analítico para sustentar decisões humanas: dados que revelam potencial, engajamento e caminhos de carreira, sempre com foco no desenvolvimento individual. Tenho orgulho desse alicerce: construir o “hard” bem feito é o que permite que o “soft” floresça com segurança. Na Firehouse, aplico essa estrutura para criar um negócio sólido e escalável desde a fundação. Quando processos e responsabilidades estão claros, sobra espaço para o que realmente importa: desenvolver pessoas, formar líderes e construir cultura.

Você diz que não vem de uma “trajetória clássica de Soft HR”. Como isso moldou sua liderança?

Venho da operação, da prática, da vida real. Ser líder, mulher e mãe no varejo me ensinou que humanidade, escuta e adaptação também são competências técnicas. O verdadeiro valor está em equilibrar rigor e sensibilidade, processo e propósito. Com matrícula número 5, vi a Firehouse Subs crescer de uma folha em branco para mais de 130 pessoas em nove meses. E sigo com o mesmo espírito: construindo cultura enquanto aprendemos e evoluímos todos os dias.