O RH precisa aprender a ser barista

Estudo da McKinsey aponta os gaps entre as visões do pessoal de RH e dos colaboradores. A distância é crítica

O gap entre o que o negócio precisa e o que a função de RH entrega está se alargando perigosamente. Essa é a principal conclusão do HR Monitor 2025, da McKinsey, um estudo detalhado que mapeou tendências na Europa e nos EUA, trazendo métricas que todo líder de RH deve encarar no espelho. estudo não é apenas um guia; é um convite (ou seria um ultimato?) para o RH modernizar sua estratégia. Ou melhor, para o RH se tornar um barista e os benefícios os ingredientes de um cardápio de excelência na cafeteria chamada empresa. Chegaremos a este ponto no fim. Mas continue para saber mais!

Depois de uma pesquisa abrangente com 1.925 empresas e mais de 4.000 funcionários, o que Julian Kirchherr, Vincent Bérubé e equipe desvendaram é que o RH está travando guerras erradas. Enquanto nos preocupamos com o turnover visível, ignoramos o quiet quitting latente e a bomba-relógio da escassez de habilidades que já compromete a inovação.

Vivemos a era da IA generativa e da automação, mas muitos processos de RH ainda operam com a fragmentação de uma década atrás. Se a sua empresa planeja ser ágil e inovadora, preste atenção aos três principais gaps que ameaçam a performance organizacional. Ok, vamos chamar os gaps de insights para você não se sentir tão atrás:

• Insight 1

A crise imediata de skills e a miopia do planejamento

O futuro não está apenas chegando; ele já chegou, e o RH ainda está usando óculos de curto prazo. O estudo revela que a falta de competências não é uma preocupação futura, mas sim uma “realidade crescente que já ameaça a agilidade e a inovação dos negócios””. Segundo os próprios profissionais de RH, 32% dos funcionários (atuais e recém-contratados) já não possuem todas as habilidades necessárias para suas funções. O problema é mais agudo na Itália (39% de gap) e menos na Polônia (25%).

Apesar da urgência, a maioria das organizações (73%) se limita ao planejamento operacional de força de trabalho (foco em headcount no curto prazo). Apenas uma pequena parcela vincula suas estratégias às necessidades futuras de habilidades.

O pessoal de RH está documentando skills” (93% deles fazem isso), mas a documentação e o planejamento correm em trilhos paralelos. Apenas cerca de 30% das organizações que utilizam planejamento de força de trabalho e taxonomias de habilidades integram sistematicamente esses dados no Strategic Workforce Planning (SWP). Pior: alguns países, como a França, caem na armadilha da superdocumentação, rastreando 21 ou mais habilidades por funcionário, o que gera uma “carga administrativa” que reduz a eficácia do gerenciamento de skills. E a pergunta que fica é: buscam um executivo ou algum novo personagem para o universo Marvel ou DC?

Ou seja

Não adianta ter um banco de dados gigantesco de skills se o planejamento não o utiliza para prever o que será necessário em três a cinco anos. O RH precisa de um SWP baseado em competências, focado em 20 a 30 habilidades centrais, para ser acionável e relevante.

• Insight 2

O alto custo da ineficiência na contratação

Embora o mercado de trabalho europeu comece a dar sinais de “esfriamento” (com o número de reestruturações dobrando entre 2022 e 2024), contratar o talento certo continua caro e ineficaz.

O relatório traz métricas que derrubam qualquer entusiasmo:

• a taxa média de aceitação de ofertas é baixa (56%).
• a taxa de rescisão durante o período de experiência é alta (18% na Europa).
• o resultado final é uma taxa de sucesso de contratação de apenas 46% na Europa. Isso significa que menos da metade dos candidatos que aceitam a oferta ainda estão na empresa após seis meses.

Em um giro surpreendente, 60% dos desligamentos durante o período probatório são iniciados pelos empregadores. Isso sugere que a escassez de talentos não é mais o fator dominante, e as empresas estão mais dispostas a encerrar contratos que falham em desempenho ou fit cultural. O caso da Itália é emblemático: com 53% de taxa de aceitação, perde 26% desse grupo na experiência.

Ou seja

Contudo, o relatório aponta um farol: a França tem 59% de sucesso de contratação, atribuído ao seu forte foco em mobilidade interna e processos estruturados de onboarding. Para o RH, a mensagem é clara: mobilidade interna (que responde por apenas um terço das vagas preenchidas na Europa) é subutilizada e precisa ser uma prioridade, pois reduz o atrito durante a integração.

• Insight 3

O risco do quiet quitting e o desalinhamento da experiência do colaborador (EX)

Se há uma conclusão crítica e, ao mesmo tempo, didática que o estudo nos oferece, é esta: o RH está desalinhado com a realidade emocional e econômica de seus colaboradores. Estamos tentando reter talentos com o manual do ano passado, enquanto as prioridades de quem está na linha de frente mudaram drasticamente.

O trabalho da McKinsey não apenas quantifica essa discrepância, mas a apresenta como o cerne do risco crescente de quiet quitting (demissão silenciosa). Quase 20% dos funcionários relatam insatisfação com seus empregadores, mas, surpreendentemente, apenas 7% têm planos claros de sair. Este abismo entre insatisfação e atrito sugere que muitos estão optando por se desengajar, sem deixar a empresa.

A tragédia da percepção se revela na comparação direta dos fatores de retenção. Onde os colaboradores buscam estabilidade e conexão, o RH insiste em oferecer dinheiro e flexibilidade.

A partir dos dados, é possível perceber uma inversão de valores dramática, especialmente nas posições de topo:

• 1. a segurança no emprego: de coadjuvante a protagonista

Em um cenário de incerteza econômica e aumento de reestruturações na Europa, a segurança no emprego saltou para a posição de principal fator de retenção. O relatório aponta que a estabilidade é a razão fundamental pela qual 39% dos funcionários escolhem permanecer em seus empregos.

O contraste é gritante:

• visão do funcionário: segurança no emprego é o fator número 1 (39%).

• visão do RH: segurança no emprego é apenas o terceiro fator (32%).

Há uma subestimação de 7 pontos percentuais por parte dos líderes de RH sobre o imperativo da segurança. O RH precisa urgentemente sinalizar estabilidade, talvez até mesmo reduzindo períodos de experiência, para acalmar a ansiedade de sua força de trabalho.

• 2. o desejo Incontrolável por conexão: a subestimação da amizade no trabalho

Aqui está a discrepância mais dramática e, talvez, a mais humana de todas. Os líderes de RH parecem ignorar o poder do capital social e do senso de pertencimento.

• visão do funcionário: o relacionamento com colegas é o terceiro fator mais importante de permanência (33%).

• visão do RH: o relacionamento com colegas é apenas o sexto fator (18%).

O RH subestima drasticamente a conexão social em 15 pontos percentuais. Isso é complicado, especialmente em modelos de trabalho híbrido, em que a colaboração social é justamente a principal razão pela qual 52% dos funcionários valorizam o trabalho presencial. Se o RH não investir em construir equipes coesas, ele estará facilitando o desengajamento.

• 3. o foco persistente em remuneração

Por anos, a remuneração foi a principal ferramenta de retenção do RH. Mesmo com a mudança de prioridades dos colaboradores, a área de gestão de pessoas mantém o foco no ponto em que o da maioria dos funcionários não está:

• visão do RH: compensação e benefícios é o fator número 1 (41%).

• visão do funcionário: compensação e benefícios é o quinto fator (28%).

Isso demonstra uma superestimação de 13 pontos percentuais. Embora salários e benefícios sejam, sim, fatores de atração (principalmente em países como Alemanha e Espanha), eles não são o fator decisivo para manter os colaboradores engajados a longo prazo, especialmente quando comparados à estabilidade.

• 4. o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: onde a visão se aproxima

O único ponto onde a visão do RH está relativamente próxima da realidade é no equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Os funcionários o classificam como o segundo fator mais importante (34%), enquanto o RH também o coloca na segunda posição, mas superestimando ligeiramente em 4 pontos percentuais (38%).

Esse alinhamento parcial é compreensível, uma vez que os colaboradores europeus e americanos trabalham, em média, 2 ou 3 dias remotamente por semana, priorizando esse equilíbrio e a redução do tempo de deslocamento.

A nova estratégia de RH: da superestimação à personalização

A lição didática do relatório é que o RH precisa abandonar a abordagem de “tamanho único” (one-size-fits-all). Para fechar essa lacuna de percepção e combater o quiet quitting, a área deve:

1. personalizar a experiência (EX): adotar um modelo de cafeteria de benefícios que permita aos funcionários escolher o que é realmente relevante para sua fase de vida (mobilidade, creche, bem-estar, por exemplo).

2. tecnologia para humanizar: utilizar ferramentas de RH analytics e IA generativa para rastrear dados e identificar sinais precoces de desengajamento ou burnout, agindo proativamente.

3. reforçar a conexão: promover ativamente o relacionamento com colegas e a segurança no emprego como pilares centrais da estratégia de retenção, em vez de focar apenas no aumento de remuneração.

Ao se alinhar com o que os colaboradores realmente valorizam (para não esquecer: estabilidade e conexão humana), o RH pode aumentar o engajamento em até 16 vezes e a probabilidade de retenção em oito vezes, em comparação com experiências negativas

Os líderes de RH continuam focando primariamente em remuneração e horas de trabalho flexíveis, mas subestimam drasticamente o valor da segurança no emprego (que saltou para o topo) e o relacionamento com colegas (33% para funcionários I. 18% para o RH).

Para concluir!

O RH precisa parar de oferecer um menu fixo de benefícios e focar em modelos de “cafeteria” de benefícios para personalizar a oferta e refletir o que realmente importa para a experiência do funcionário em cada fase da vida.

O caminho para o sucesso, segundo o relatório, não é apenas digitalizar, mas integrar essas cinco áreas críticas de forma coesa, transformando o RH em um parceiro estratégico focado em performance e engajamento sustentável.

MAIS, MAIS E MAIS

As lições que o profissional de RH no Brasil deve aprender

Apesar de o estudo ter sido conduzido primariamente na Europa e nos EUA, os gaps identificados pela McKinsey têm eco nos desafios da área por aqui debaixo da linha do Equador.

• 1. Pare de contar cadeiras e comece a mapear competências

A miopia do planejamento de força de trabalho (SWP) precisa acabar. O RH brasileiro, assim como o europeu, não pode se limitar ao foco em headcount no curto prazo.

A lição prática: a crise de skills é imediata; 32% dos funcionários já não possuem todas as habilidades necessárias. É essencial integrar a taxonomia de habilidades ao SWP estratégico, focando no longo prazo (3 a 5 anos). Simplifique sua abordagem: em vez de rastrear 21 ou mais habilidades individuais, concentre-se nas 20 a 30 competências centrais que o negócio realmente precisará para inovar.

• 2. Priorize a segurança no emprego e a conexão humana acima da remuneração

O RH está em uma batalha perdida se continuar achando que o salário resolve tudo.

A lição prática: o RH deve recalibrar suas prioridades de retenção:

• a estabilidade é o novo salário: a segurança no emprego saltou para a posição de principal fator de retenção para os funcionários (39%), mas o RH a subestima em 7 pontos percentuais. Em um país de grande volatilidade econômica, o RH precisa sinalizar estabilidade urgentemente.
• invista no capital social: o relacionamento com colegas é drasticamente subestimado pelo RH (18%), mas é o terceiro fator mais importante para os funcionários (33%). O RH precisa atuar como um arquiteto social, promovendo ativamente a conexão e coesão, especialmente no modelo de trabalho híbrido, que 52% dos funcionários valorizam para a colaboração social.

• 3. Elimine o abismo da ineficiência na aquisição de talentos

Uma taxa de sucesso de contratação de 46% em seis meses é um desperdício custoso.

A lição prática: o funil de contratação está furado. O RH brasileiro deve aprender com o “farol” da França (59% de sucesso), que prioriza mobilidade interna e processos estruturados de onboarding. Mobilidade interna é subutilizada (apenas um terço das vagas preenchidas externamente na Europa) e é uma ferramenta poderosa para reduzir o atrito e aumentar o fit cultural, especialmente porque 60% dos desligamentos no período de experiência são iniciados pelo empregador.

• 4. Adote o modelo barista: personalização imediata de benefícios

O “menu fixo” de benefícios é obsoleto. A personalização é a chave para fechar a lacuna de percepção.

A lição prática: o RH precisa se tornar um “barista  . Adotar um modelo de cafeteria de benefícios que permita ao funcionário escolher o que é relevante para sua fase de vida (seja bem-estar, mobilidade ou creche). Essa personalização é um passo fundamental para transformar a experiência do colaborador (EX), o que pode levar a um engajamento 16 vezes maior e uma probabilidade de retenção 8 vezes maior.

• 5. Use a tecnologia (IA/Analytics) para humanizar a gestão

A tecnologia não deve servir apenas para digitalizar, mas para humanizar.

A lição prática: o RH analytics e a IA Generativa devem ser utilizados para rastrear dados e identificar sinais precoces de desengajamento ou burnout. Essa ação proativa contra o quiet quitting é muito mais estratégica do que reagir ao turnover visível. Ao automatizar processos rotineiros, a tecnologia libera o profissional de RH para focar no que realmente importa: reforçar a conexão e a segurança.