É preciso cuidar dos superpoderes de nossa mente

Temos de gerar condições físicas e cognitivas para utilizar nossa capacidade produtiva no momento certo e pelo tempo certo

A Organização Mundial da Saúde (OMS), em conjunto com a Organização Internacional do Trabalho (OIT), estima que depressão e ansiedade causam um impacto econômico global da ordem de US$ 1 trilhão por ano em perda de produtividade. Imagine o que uma empresa, que pode ser a sua, não perde em não levar a sério esse mal, que engloba outros problemas como custos relacionados a faltas ao trabalho e baixa performance.

Os dados assustam e podem tirar o sono de qualquer gestor – o que faria com que este passasse a incorporar o grupo de trabalhadores brasileiros que sofrem de insônia em função de problemas ligados ao trabalho: 40%, segundo a pesquisa da Creditas Benefícios, de 2024. O levantamento mostra que, no total, 86% já enfrentaram problemas de saúde mental relacionados ao trabalho, como estresse (65%), ansiedade (54%) e insônia. Mas muita calma nessa hora, pois há empresas que mostram ser possível criar um futuro mais saudável para seus colaboradores – e para os negócios também.

Redução do absenteísmo. Aumento do engajamento e alinhamento das equipes. Mais inovação. Posicionamento competitivo fortalecido. Esses são alguns dos resultados que as organizações que investem sistematicamente em bem-estar colhem, de acordo com o relatório “Global Human Capital Trends 2024”, da Deloitte. Ou seja, a sustentabilidade humana, incluindo saúde emocional e física dos colaboradores, é, hoje, um fator estratégico para o sucesso organizacional.

Para entender como a neurociência pode nos ajudar a construir ambientes de alta performance que sejam neurologicamente sustentáveis, conversamos com Lauro Sideratos, médico neurologista que atende em seu consultório as consequências clínicas de culturas de trabalho tóxicas, de colaboradores a CEOs. Ele revela alguns “hacks” cerebrais para o dia a dia da gestão e explica por que capacitar a liderança é a chave para evitar que as equipes “queimem os circuitos”…

Qual é o “hack” neurocientífico mais surpreendente e de fácil aplicação que o gestor pode usar para, por exemplo, dar um feedback difícil de uma forma que o cérebro do colaborador receba a mensagem com menos reatividade e mais abertura à mudança?

Os melhores hacks da comunicação entre pessoas envolvem:

• ter clareza da mensagem que precisa ser passada
• calcular o impacto que essa mensagem terá no colaborar para ajustar o tom e a linguagem
• dar o feedback juntamente com um plano objetivo de melhoria.

Para que a cultura do feedback funcione, deve estar muito clara a diferença entre “erro” e “falha”. Falhas fazem parte de um processo que deve ser melhorado a cada dia. Erros podem ser interpretados com julgamentos, sentimentos ruins, reatividade e pouca abertura a mudança.

Depois da pandemia de covid-19, o número de iniciativas “zen” (como aulas de ioga, apps de meditação, palestras motivacionais) deu um salto. Do ponto de vista neurológico, como podemos diferenciar o que é um cuidado genuíno do que é mero “bem-estar de fachada”?

Nós, humanos, temos um cérebro extremamente desenvolvido para interpretar segundas intenções e inverdades. Isso é algo evolutivo. É muito difícil sustentar uma relação entre colaborador e empresa que não seja baseada em verdade. Os colaboradores atentos sabem quando as empresas vivem um desalinhamento entre o discurso e a verdade. O bem-estar de fachada não se sustenta no tempo, são iniciativas e projetos que ficam vazios, não têm adesão, não têm desfecho e tampouco sucesso. As iniciativas genuínas tendem a permanecer. O maior reflexo disso pode ser mensurado pela adesão dos colaboradores.

Aumentar a produtividade é o mantra de toda empresa, mas o esgotamento é um fantasma que assombra (e acorrenta) as equipes. A neurociência nos oferece uma saída para essa armadilha? Como podemos construir uma cultura de alta performance que seja neurologicamente sustentável, em outras palavras, que estimule o foco e a eficiência sem “queimas à exaustão” os circuitos neurais e levar ao burnout coletivo?

É impossível ser produtivo o tempo todo. Nossos cérebros não foram desenvolvidos para isso. Imagine a atenção, a vontade e o foco como superpoderes, que podem ser usados e precisam ser recarregados. O ideal é gerar condições físicas e cognitivas para utilizar nossa capacidade produtiva no momento certo e pelo tempo certo. Projetos complexos só podem ser concluídos com times que são capazes de lidar os as pressões inerentes ao projeto, de modo organizado, utilizando esses superpoderes de acordo com a demanda. Vejo na minha prática que o melhor modo de sair dessa armadilha é capacitar o líder. Ele é a chave do processo. O líder tem a capacidade de delegar tarefas, estabelecer prazos, tratar falhas, dialogar com a equipe e atingir resultados objetivos, sem ferir os limites da saúde dos colaboradores. O líder é pessoa que gerencia os superpoderes dos colaboradores. E o esgotamento que todos nós sentimos está justamente na dificuldade de identificar essa questão: não seremos produtivos o tempo todo, vamos escolher quando usar esse super poder.

Falando em líder ainda: sabe-se o impacto dele na equipe, mas pouco sobre o que acontece na cabeça dessa pessoa. O que a neurociência nos conta sobre o cérebro de um líder operando sob estresse crônico? Como essa “pane neurológica” – a perda de empatia, a tomada de decisão reativa – reverbera silenciosamente na cultura da empresa, muitas vezes de forma mais devastadora que qualquer crise financeira?

Quando nos sentimos excessivamente pressionados e amedrontados de modo crônico, temos uma mudança de chave no cérebro: passamos a trabalhar no modo de luta e fuga. Nesse cenário, nos tornamos mais reativos, irritados, ansiosos, tensos e impacientes. Ou seja, diversos comportamentos que descrevem uma pessoa que simplesmente precisa sobreviver. E isso passa dos limites do trabalho, as pessoas passam a ter problemas que impactam também a vida pessoal e familiar. Atendo muitos líderes que passam a ter problemas sérios de saúde como depressão, transtorno do pânico, tremores, esquecimentos, e até mesmo quadros mais graves, como crises hipertensivas, amnésias e déficits neurológicos. E o mais interessante é que esses fenômenos clínicos ocorrem a despeito do salário do líder. E, infelizmente, líderes que conseguem sobreviver – mesmo com sequelas – a esse ambiente, acabam validando suas experiências ruins como uma prova de fogo, o que torna crônicos comportamentos e contamina a cultura da empresa.

Do ponto de vista científico, onde traçar a linha da responsabilidade da empresa pela saúde mental do funcionário? Até onde vai a obrigação de oferecer um ambiente “neurologicamente seguro” e a partir de que ponto a gestão do estresse e da ansiedade se torna uma jornada intransferível e pessoal do indivíduo?

Na minha opinião, a linha de responsabilidade entre empresa e funcionário escapa um pouco dos limites da medicina e das ciências da saúde. O que de fato acredito é que no fim estamos falando de pessoas. Pessoas com suas particularidades, sonhos, problemas, personalidades, desejos, medos. Somos pessoas que se organizam pelo trabalho em equipe para resolver problemas maiores, e pelo trabalho conseguimos prover o nosso sustento. Sob a perspectiva do indivíduo, noto que nem sempre a pessoa tem conhecimento sobre suas próprias qualidades, competências e sobre seus limites, e isso é fundamental para entender, por exemplo, qual o papel do trabalho em sua vida. É natural que com a experiência e com o tempo vamos evoluindo como pessoa e vamos tolerando adversidades cada vez maiores. Nós vamos nos tornando “sêniores”. Creio que esse seja o papel do indivíduo: se conhecer e entender até onde ele deseja, pode e consegue ir. Lembrando que vivemos em um país muito desigual, onde é raro conseguir um trabalho que compreenda essa dificuldade e acolha o indivíduo juntamente com a sua realidade. Sob o olhar das empresas, entendo que elas existem por um propósito. Por exemplo: o propósito de construir aviões. Para isso, precisam de pessoa capacitadas. De 10, 15, 20 mil pessoas organizadas para cumprir essa missão. Dado o fato de que essas milhares de pessoas conviverão intensamente e serão desafiadas para cumprir o propósito, entendo que cuidar delas é também uma obrigação. E muitas empresas fazem isso com muita responsabilidade e respeito. Diversas têm políticas sérias de saúde – incluindo saúde mental, comitês de diversidade, RHs preparados e com liberdade para atuar, culturas fortes e reais. Creio que o nosso sonho é ver mais empresas como essa dando exemplo e se multiplicando.

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Neurociência e saúde mental 
19 de agosto
às 10h45
no palco 2, do CONARH